Mettre en place le Lean dans les processus administratifs et de services

Le Lean ne concerne pas que l'industrie. Il s'applique aux aussi aux services et aux processus administratifs. Voilà quelques enseignements tirés de la mise en place du "Lean Office".

 1) L'efficacité opérationnelle d'une entreprise ne se limite pas à la partie "Production"

Les départements Études, Achats, Ressources humaines, Informatique, Comptabilité, Contrôle de gestion, sont des services "supports". Seule une contribution adaptée de ces fournisseurs internes autorisera une meilleure efficacité pour la "Production".

2) Il est indispensable de mettre en œuvre le "Lean Office" pour s'améliorer.

Les objectifs de progrès en Service, Qualité, Coûts, Délais, doivent être partagés par tous les acteurs des entreprises et des administrations.

Pour atteindre des objectifs de progrès ambitieux, on ne peut pas se priver du recours au Lean, afin d'installer une dynamique d'amélioration continue.

3) Le potentiel de progrès en "Office" est souvent supérieur à 50 % : réduction des délais par deux ou trois et multiplication de la productivité par le même facteur.

Les observations de Northcote Parkinson (1909-1993) et le théorème qui en découle en donnent l'explication : "à partir d'une certaine taille, une organisation de type Office peut se donner assez de travail pour s'occuper elle-même !"

 4) Les sources de progrès peuvent se classer en trois grandes familles :

A) La clarification de la raison d'être et de la lettre de mission de chaque service ou département vis-à-vis de ses clients internes. Et la bonne compréhension de leurs attentes.

B) L'organisation des flux d'informations.

C) La communication entre les acteurs au sein d'un même service et entre les services.

Les observations qui relèvent de cette dernière famille mettent en évidence :

·         Des gaspillages aux interfaces des services liés au cloisonnement des organisations.

·         La méconnaissance des circuits d'informations entre les acteurs internes.

·         Le manque de communication quotidienne entre les acteurs et entre les services.

La communication en entreprise n'est pas un sujet nouveau, mais les apports du Lean sur ce sujet sont déterminants

Nous allons examiner ci-après :

·         Les apports méthodologiques du "Lean Office" sur la communication entre les acteurs.

·         La nécessité d'avoir des pratiques managériales qui donnent du sens aux outils du "Lean Office".

·         Les raisons qui nécessitent le besoin d'un accompagnement sur le sujet.

Difficultés de communication

Une histoire vécue au cours d'une formation "Lean Office" illustre parfaitement les difficultés de communication et le potentiel de progrès associé à cet état de fait.

Des participants de divers services administratifs d'une grande entreprise évoquaient les difficultés qu'ils rencontraient au quotidien pour obtenir des documents (papiers ou informatiques) convenablement complétés. Ces difficultés pénalisaient l'avancement de leurs travaux. Ils énonçaient diverses récriminations à l'encontre de leurs interlocuteurs. Ils reprochaient aux services ou aux personnes en amont de leur activité de mettre manifestement de la mauvaise volonté pour leur fournir toutes les informations nécessaires au bon accomplissement de leurs tâches. Ces difficultés étaient une source évidente de retard dans le recouvrement des factures. Elles impactaient l'efficacité économique de cette entreprise. Et cette situation perdurait.

Je leur demandais combien de fois ils avaient rencontré leurs interlocuteurs. Les réponses allaient de "on a déjà essayé", "c'est inutile" à "vous n'y pensez pas", "cela ne se fait pas", "ce n'est pas mon rôle".

C'est alors qu'une participante contre toute attente dit "moi je n'ai aucun problème !" "Ah bon ! Comment cela se fait-il ?", dirent les autres participants. "Eh bien, dès qu'une difficulté surgit je contacte mon homologue, nous nous rencontrons. Nous nous sommes aperçus que nous faisions des travaux inutiles ou en double ! La clarification de nos besoins réciproques nous permet ensemble de réaliser de grandes économies de temps !" Silence dans la salle.

Les spécificités de l'animation Lean

L'animation des collaborateurs au quotidien avec le "Lean Office" vise à étendre et à systématiser cet exemple de comportements et d'attitude pour davantage de proximité, de collaboration, et d'échange d'informations de visu entre les acteurs.

Voici quelques spécificités de cette animation "Lean" : elle est quotidienne ou hebdomadaire, et se déroule à intervalles courts et réguliers.

·         De durée fixe, l'animation se déroule dans un lieu aménagé avec supports visuels qui facilitent une compréhension partagée, factuelle, chiffrée de la situation, de l'avancement du travail, des difficultés rencontrées et des possibilités d'amélioration.

·         Elle vise à la coordination et au traitement des difficultés du quotidien. Les problèmes demandant plus de temps feront l'objet d'un traitement spécifique uniquement avec les personnes concernées.

·         Elle organise de petits groupes de 5 à 8 personnes concernés par une même problématique. Il s'agit de favoriser la communication de proximité. La convivialité est de mise.

Trois objectifs

L'animation "Lean" par l'encadrement doit avoir pour objectifs :

1)      De faire au sein des équipes que "l'on se parle des conditions de réussites du travail que l'on doit accomplir ensemble".

2)      D'échanger sur les problèmes opérationnels et les diverses informations critiques pour le bon déroulement de la journée ou semaine à venir pour résolution hors réunion.

3)      De solliciter des propositions d'amélioration de la part des collaborateurs, et de rendre possible la réalisation de celles-ci par ceux qui les ont émises, pour installer une mécanique d'amélioration continue.

La bonne tenue des échanges inter-services

Cette animation ne se limite pas à informer. Elle est visée à communiquer efficacement pour agir efficacement. La phrase : "On se parle des conditions de réussite du travail que l'on doit accomplir ensemble" nous rappelle que la communication n'est pas seulement une diffusion d'informations, mais un échange de points de vue sur une situation pour une prise de décision ou d'actions. Cet échange de point de vue est le socle de la démarche d'amélioration continue.

De même, il s'agit pour le management de veiller à la bonne tenue des échanges interservices (ou entre parties prenantes d'un processus) systématiques. L'animation de ces rencontres pour plus de communication reprend les modalités déjà évoquées : la régularité des rencontres, des éléments d'information visuels partagés par tous, et des actions collectives pour traiter les difficultés rencontrées.

Une fois le premier contact passé avec la simplicité des outils et des démarches du "Lean Office", il faut bien admettre que les démarches de progrès se confrontent à la difficulté de changer durablement nos modes de fonctionnement et d'interaction. Par exemple, les démarches 5S même après un premier chantier à succès sont souvent confrontées à des difficultés lors de l'extension de la démarche. Ces difficultés ne doivent pas être sous-estimées.

D'où la nécessité d'être accompagné pour dépasser le stade de la mise en œuvre des méthodes/outils "Lean", mettre l'accent sur le changement culturel et managérial pour pérenniser, et mettre en cohérence les acteurs (rôle de catalyseur) pour harmoniser :

·         Les pratiques de ces acteurs,

·         Les méthodes et le formalisme utilisés,

·         Le sens concret qu'il convient de leur donner.