Après un licenciement économique collectif, les émotions contrastées de ceux qui restent

Dès le milieu du XIXe siècle, les premières organisations industrielles ont été indissociables des restructurations dans la littérature économique. Il a néanmoins fallu attendre la crise de 1929 pour que les chercheurs en gestion se saisissent des problématiques autour des licenciés économiques. Le cadre juridique s'est, lui, progressivement construit à partir de la fin des années 1960. Le terme initialement retenu de « projet de licenciement collectif » a été remplacé par celui de « plan social » en 1989 puis par « plan de sauvegarde de l'emploi » (PSE) en 2002.

La crise économique liée au Covid a remis, de nouveau, au centre du débat les PSE. Certains cas ont par exemple fait la Une des médias comme la fermeture de l'usine Bridgestone à Béthune (Pas-de-Calais) dont le PSE a été signé en février 2021, le plan « Local first » de Danone annoncé en novembre 2020 ou encore la grève des journalistes de L'Équipe début 2021.

Après la crise des subprimes et ses 2 245 plans sociaux validés en 2009 par les Directions régionales de l'économie, de l'emploi, du travail et des solidarités (les Dreets, nouveau nom depuis le 1er avril des Direccte, acronyme pour Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi), une baisse tendancielle a été enregistrée au cours de cette dernière décennie.

Celle-ci peut notamment s'expliquer par un glissement vers d'autres dispositifs légaux tels que les ruptures conventionnelles individuelles (plus de 35 000 par mois) ; les ruptures conventionnelles collectives (164 recensées fin mars 2020) et les accords de performance collective (371 conclus entre janvier 2018 en juin 2020).

Cette baisse régulière sur la dernière décennie a été interrompue avec le premier confinement. Au troisième trimestre 2020, une hausse de 23,4 % du nombre de PSE a été enregistrée, et même 33,6 % au 4e trimestre. Au total 548 PSE ont été validés ou homologués en 2020.

Les chercheurs en gestion des ressources humaines ont, sur la question, souvent mis la focale sur le dialogue entre les différentes parties prenantes, sur les « bonnes pratiques » contextuelles ou sur les conséquences en termes de santé au travail. Dans l'urgence des situations qui donnent naissance à ces plans, une population reste cependant souvent oubliée : les salariés restant dans leur entreprise après un PSE, dénommés les « survivants ».

En intégrant diverses grilles d'analyse fondatrices issues des travaux de l'économiste américain Albert Hirschman et de son confrère Dan Farrell, nos recherches mettent en évidence trois profils majeurs de salariés « survivants » ; chacun adoptant une stratégie pour faire face au PSE.

Convaincus, soumis et ambivalents

Il y a tout d'abord les « survivants convaincus ». Ceux-ci voient surtout dans le PSE une opportunité professionnelle et/ou personnelle. Ils tâchent de montrer à leurs supérieurs hiérarchiques, à leurs collègues qu'ils adhèrent au changement en cours (on parle de stratégie « loyalty »), voire qu'ils l'encouragent (ils adoptent, dans ce cas, une stratégie « voice »).

Viennent ensuite les « survivants soumis » qui analysent le PSE comme un fait inéluctable, comme une stratégie subie et mimétique dans leur secteur d'activité. Ils pourront utiliser une stratégie dite « exit ». Il ne s'agit pas de quitter physiquement l'entreprise mais de le faire psychologiquement, en étant très peu impliqués dans leur travail. Cela pourra éventuellement se traduire in fine, par une stratégie « neglect ».

Dernier profil de notre typologie, les « survivants ambivalents » ne sachant pas déterminer les avantages et/ou les inconvénients liés à la restructuration. Ceux-ci demeurent indécis, perplexes, voire perdus, quant à leur opinion vis-à-vis du PSE. Ils pourront alors alterner entre ces différentes stratégies.

Ces catégories ne semblent pas neutres pour les entreprises qui, comme nous le démontrons, adaptent leur politique RH selon les profils. Elles peuvent s'appuyer, en premier lieu, sur les plus impliqués, les « convaincus » et valoriser leur stratégie « voice ». Elles chercheront aussi à convaincre les « ambivalents » afin qu'ils perçoivent les gains potentiels de s'impliquer dans ce changement, les risques encourus étant faibles, voire nuls et non avenus.

Elles espéreront de leur part, une stratégie « loyalty » plus qu'une stratégie « voice » qui peut être pénalisante si trop critique à leur égard. Si les entreprises réussissent à créer une dynamique autour des « convaincus » et des « ambivalents », la restructuration mise en œuvre pourra devenir et être considérée comme une opportunité organisationnelle et professionnelle pour les parties prenantes.

Un cercle à douze cadrans

Reste qu'au-delà de cette stratégie RH différenciée, les réactions des individus reposent sur une dimension cognitive, comportementale et affective. Cette dernière composante nous semble importante à intégrer sous la forme d'une « roue émotionnelle » des salariés face au PSE.

En retenant à la fois la valence (le caractère plaisant ou déplaisant d'une émotion) et l'intensité (la force avec laquelle celle-ci est ressentie et exprimée), les états affectifs de l'individu peuvent être représentés sur un cercle de 12 cadrans dans lesquels prennent place les trois profils de salariés « survivants ».

La « roue émotionnelle » permet de positionner le vécu psychologique des différents « survivants » à un PSE. Fourni par l'auteur

Les « survivants convaincus » se positionnent dans le cadrant Nord-Est de la roue émotionnelle, où ils attribuent une valence positive au PSE et ressentent une excitation, voire une forte excitation. Par conséquent, leurs réactions émotionnelles se situent vers « enthousiastes-ravis » ou « dynamiques-excités », voire pour un certain nombre d'entre eux, vers « stimulés-actifs ».

Les « survivants soumis » se positionnent, eux, dans le cadrant Sud-Ouest de la roue émotionnelle où ils attribuent une valence négative au PSE et éprouvent une faible excitation, une apathie. Par conséquent, leurs réactions émotionnelles se situent vers « tristes-moroses » ou « léthargiques-fatigués ».

Les « survivants ambivalents », enfin, se positionnent au-dessus ou au-dessous de la ligne horizontale « valence positive-valence négative » du PSE. Par conséquent, leurs réactions émotionnelles se situent entre deux axes alternatifs : soit « malheureux-insatisfaits/angoissés-contrariés » et « satisfaits-heureux/sereins-apaisés » ; soit « malheureux-insatisfaits/tristes-moroses » et « satisfaits-heureux/enthousiastes-ravis ».

La prise en compte de la dimension émotionnelle reste incontournable pour appréhender les réactions des individus confrontés à un état permanent de changements organisationnels, notamment à des PSE. Cette roue émotionnelle favorise ainsi une meilleure compréhension de leurs comportements et un accompagnement plus efficace par les organisations.

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(*) Par Delphine François-Philip de Saint Julien, Enseignante-chercheure en ressources humaines, ISM-IAE Versailles Saint Quentin., Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) - Université Paris-Saclay.

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.