Le management n'est pas une science enseignée en école de commerce, mais s'apprend sur le terrain. On ne naît pas manager, on le devient. C'est d'ailleurs une difficulté des entreprises : elles ont tendance à promouvoir les meilleurs experts, et non pas ceux ayant les meilleures aptitudes managériales. À moins qu'elles n'adoptent le principe de Dilbert : « les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : l'encadrement » !

Dans les deux cas, la situation est problématique

La fonction managériale ne répond plus aux enjeux des dernières années. Dans une organisation traditionnelle, le manager occupe trois rôles : expert-formateur, chef de projet et coach. Or, ces rôles sont de plus en plus difficiles à assumer dans une organisation moderne.

Dans un monde statique, il est naturel que l'expert devienne manager, afin de transmettre son savoir à ses équipes. Mais si c'est bien en forgeant que l'on devient forgeron, il est moins vrai que c'est uniquement en codant que l'on devient un bon développeur web ! Désormais, ce sont souvent les juniors formés aux derniers langages web qui amènent l'expertise dont les organisations ont besoin. Le manager n'est plus le référent des expertises. Il peut toujours transmettre ses connaissances pratiques du secteur, qui s'acquiert plus facilement au contact de l'expérience, et s'assurer que les tâches confiées aux experts qu'il encadre ont du sens. Mais la transmission des compétences est désormais l'apanage des ressources humaines. Dans ce contexte, de plus en d'entreprises développent leurs écoles de formations à la fois pour recruter, mais aussi pour accompagner les collaborateurs tout au long de leurs parcours.

Le second rôle du manager, celui de chef de projet, est impacté par la diffusion des méthodes agiles. Alors qu'il doit normalement encadrer, ou recadrer, en gérant les ressources et le planning de ses équipes, et en étant responsable de leur efficacité et de l'évaluation des performances, il est désormais en concurrence avec les chefs de projet transverses. Les doubles injonctions dans ce nouveau contexte sont souvent légion. Les précurseurs des modes de travail agiles, comme Google, mettent en place des organisations ou chaque collaborateur peut évaluer ses collègues. L'évaluation permanente de tout et de tout le monde devient la règle. Très perturbante au début, cette organisation permet de donner de la lisibilité aux collaborateurs et diminue leur stress, assurant contre-intuitivement de bonnes performances collectives et individuelles.

Enfin, on pense souvent que le manager doit faire "grandir" ses équipes. Il serait alors une forme de coach en développement personnel. Or, dans une démarche de coaching, aucune forme de jugement ni d'évaluation ne doit intervenir. C'est incompatible avec le rôle du manager, qui est précisément d'évaluer le collaborateur. On parlera alors de "coach en développement professionnel". Il revient souvent au manager historique, qui, déchargé partiellement des autres rôles, peut se concentrer plus légitimement sur l'accompagnement du collaborateur. Habitué à l'organisation et à la production au quotidien, le manager se doit de former ses équipes et de leur apporter les "soft skills" si demandés aujourd'hui.

Le manager doit se réinventer

Ces trois rôles du manager restent nécessaires et répondent aux attentes à la fois des collaborateurs et des entreprises. Une organisation managériale qui morcelle ces fonctions permet de mieux répondre aux enjeux de formation, de gestion opérationnelle et de développement des collaborateurs. Le nouveau manager peut se réinventer en devenant un coordinateur et animateur de l'intelligence collective au sein de l'entreprise, en charge de s'affranchir des liens hiérarchiques pour veiller à la satisfaction des membres de ses équipes, de faire en sorte qu'ils coconstruisent et s'approprient leurs objectifs et les moyens d'y parvenir, tout en veillant à l'intérêt des projets et à la réalisation de leurs aspirations professionnelles. C'est un directeur de clientèle pour ses clients internes.

De quoi apporter une réponse à un nouvel enjeu qu'est le désamour de la génération Z pour le management. Déjà, en 2018, la CEGOS pointait cette volonté d'évoluer différemment chez les jeunes : 66% d'entre eux n'avaient pas pour ambition de devenir manager. Structurer le management sur ce triptyque permet d'offrir aux collaborateurs un développement de carrière sur de multiples dimensions. C'est grâce à cette mue qu'il sera possible de redonner du sens à la fonction managériale.