OPINION. Dans un contexte où la présence physique reste toujours fortement valorisée, les salariés étendent leur amplitude horaire pour gagner la confiance de leurs supérieurs hiérarchiques. Par Marie-Colombe Afota, IÉSEG School of Management; Ariane Ollier-Malaterre, Université du Québec à Montréal (UQAM); Emmanuelle Léon, ESCP Business School et Yanick Provost Savard, Université du Québec à Montréal (UQAM) (*)
La crise de la Covid et les confinements qui s'en sont suivis ont précipité l'adoption massive du télétravail dans le monde. Dans ce contexte, deux questions brûlantes émergent : faut-il, oui ou non, pérenniser le télétravail ? Et surtout, quelles sont les conditions de son succès, tant pour les employeurs que pour les employés ?
On voit déjà, dans les négociations en cours, que le télétravail sera bien plus répandu à l'avenir qu'avant la pandémie. Puisque les entreprises envisagent d'accroître la durée et le périmètre du télétravail, il devient fondamental d'apporter des réponses sur les facteurs de succès de cette forme d'organisation.
Et ici, un élément nous semble avoir été largement ignoré : le positionnement des entreprises elles-mêmes vis-à-vis du télétravail. Il serait erroné de croire que les entreprises qui instaurent le télétravail le soutiennent sans réserve. Beaucoup agissent en partie sous la pression de leurs employés et des syndicats et/ou afin de réduire les coûts de leurs espaces de travail, avec in fine, un discours ambigu sur la question.
En ces temps de pandémie, alors même que les gouvernements enjoignent les entreprises à généraliser le télétravail, on a ainsi vu des entreprises freiner des quatre fers, ici ou là, arguant qu'il fallait « maintenir les collectifs du travail ». Cet argument, certes valide, nous semble en masquer un autre moins avouable : celui du manque de confiance envers les salariés. Invisibles aux yeux de l'organisation, travaillent-ils vraiment ?
Nos travaux (à paraître) ont tenté de répondre à deux questions : (a) les entreprises ont-elles, oui ou non, raison de ne pas faire confiance aux télétravailleurs ? et (b) quelles sont les conséquences de ce manque de confiance sur le vécu des télétravailleurs ?
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Pour ce faire, nous avons interrogé plus de 4.000 employés d'une grande entreprise internationale. En pleine crise de la Covid, une majorité d'entre eux se trouvait en télétravail obligatoire à temps plein. D'autres maintenaient quelques journées de présence au travail par semaine. Certains continuaient à venir au bureau tous les jours.
Les télétravailleurs travaillent autant (sinon plus)
Premier enseignement : on ne constate aucune différence significative en termes de quantité d'heures travaillées. Ceux qui continuent à travailler au bureau déclarent travailler en moyenne 45,22 heures par semaine, contre 45,17 heures pour ceux qui sont en télétravail à temps plein. Nous avons posé cette question de nouveau 4 mois plus tard, et les chiffres n'avaient pas changé suggérant que, le temps passant, les employés en télétravail continuent de travailler autant.
Bien sûr, toutes sortes de biais liés à l'auto-évaluation de ses propres heures de travail doivent nous pousser à considérer ces données avec précaution. Mais aucune raison ne suggère que ces biais toucheraient davantage les employés en télétravail que les autres.
Par ailleurs, on notera que le nombre d'heures déclarées - 45 heures en moyenne - est plus proche de la durée maximale autorisée de 48h hebdomadaires que de la durée légale de 35h en France et de 40h dans de nombreux pays. Ce résultat suggère qu'il faudrait davantage s'inquiéter du fait que les salariés travaillent trop... que trop peu !
Au-delà de ces données quantitatives, les témoignages recueillis suggèrent également que le temps gagné sur les transports est souvent réinvesti dans le travail, au bénéfice de la productivité, comme en témoigne un interviewé :
« En fait ma productivité a augmenté parce que je ne perds pas de temps en déplacement. Je peux travailler plus longtemps au lieu de devoir me soucier de quitter le travail pour pouvoir arriver chez moi à une heure décente. »
La présence physique toujours valorisée
Ce que le télétravail interroge pour partie, c'est la question de la visibilité au travail. Quand les employeurs émettent des doutes sur la quantité réelle du travail effectué à distance, ils admettent en creux que le fait de voir physiquement les salariés les rassure.
Au fond, pour nombre d'emplois du secteur de la connaissance, tout se passe comme si la présence physique des salariés était utilisée comme un raccourci cognitif permettant d'évaluer l'engagement et la performance, souvent difficiles à mesurer.
Le télétravail prive les employeurs de la possibilité d'évaluer leurs employés en fonction de la quantité de présence physique sur le lieu de travail, mais il prive aussi les employés d'utiliser les longues heures de présence pour signaler leur engagement.
Certains suggèrent qu'un des bienfaits du télétravail est de libérer les salariés de cette contrainte d'afficher leur travail pour leur permettre de se concentrer sur leurs tâches, les rendant ainsi plus productifs. Finalement, il est tentant de penser que quand la présence physique au bureau est impossible, seuls les résultats comptent.
Ce n'est pas ce que nos travaux de recherche montrent. Près d'un tiers de nos répondants, pourtant très majoritairement en télétravail, considèrent que la présence physique est implicitement valorisée et récompensée par leur organisation, de telle sorte qu'un employé en télétravail ne peut espérer prétendre à la même progression de carrière qu'un employé en présentiel.
Surtout, plus les salariés estiment que leur entreprise valorise implicitement la présence physique - créant ainsi ce que nous appelons un « climat de Face Time » -, plus ils se sentent obligés de se montrer constamment disponibles en télétravail... ce qui nuit à leur bien-être et leur productivité.
Autrement dit, privés de la possibilité d'afficher leur implication en étant physiquement au bureau, il semble que les salariés utilisent un autre type de signal : la disponibilité.
Faire confiance aux télétravailleurs
En management, la théorie du signal suggère que, lorsqu'une information ne peut être directement communiquée (ici, l'engagement et la performance), les parties cherchent à utiliser des signaux pour faire passer leur message. Plus le signal exige des sacrifices importants de la part de l'émetteur, plus il apparaît crédible et mieux le message est transmis. Dans le cas du télétravail, il semble que le signal soit cette disponibilité constante.
Un témoignage illustre bien ce phénomène :
« Le travail à domicile évite les temps de trajet en transport en commun et c'est appréciable. En revanche, un sentiment de culpabilité en cas de non-réponse immédiate à un mail, appel tél ou Skype,fait que je ne bouge quasiment pas de derrière mon écran (pas de pause-café ni autre, pause déjeuner raccourcie, etc.). Bref, je pense que je travaille davantage en télétravail et sur une amplitude horaire élargie »
Ce que nos résultats montrent, c'est que le scepticisme affiché de certaines entreprises envers les télétravailleurs est non seulement infondé mais aussi délétère pour le bien-être et la performance de ces derniers et, en fin de compte, pour les organisations elles-mêmes. Sans doute certains profitent-ils d'être chez eux pour en faire moins... mais rien n'indique que cette paresse soit supérieure à celle de ceux qui, assis à leur bureau aux yeux de tous, se consacrent à des activités personnelles.
En fin de compte, ce débat a quelque chose de semblable à celui portant sur l'effet supposé des aides sociales sur l'oisiveté : n'ayant plus le besoin absolu de travailler, les personnes auraient une tendance naturelle à la paresse.
Plusieurs travaux, dont ceux des prix « Nobel » Esther Duflo et Abhijit Banerjee, ont sérieusement mis à mal l'idée que, privé de contrainte, l'être humain chercherait naturellement à en faire le moins possible. Pourtant, le message peine à se faire entendre. Les entreprises seront-elles plus rapides à accepter l'idée que le télétravail ne rend pas paresseux ?
Par Marie-Colombe Afota, Assistant professor in leadership, IÉSEG School of Management ; Ariane Ollier-Malaterre, Professor, Université du Québec à Montréal (UQAM) ; Emmanuelle Léon, Professeur asssocié, Directrice scientifique de la Chaire Reinventing Work, ESCP Business School et Yanick Provost Savard, Professeur de psychologie du travail et des organisations, Université du Québec à Montréal (UQAM).
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