Optimiser son cash : un enjeu culturel pour les entreprises

Confrontées depuis quelques années à des taux élevés et une raréfaction des liquidités qui affectent l'obtention de financements, il est pour elles stratégique d'optimiser le pilotage et la génération du cash en interne.

Cette optimisation du cash-flow doit être vue comme un véritable projet d'entreprise, qui déborde le simple périmètre de la finance et des équipes dirigeantes. En cela, optimiser son cash implique un changement fort de culture.

Embarquer toute l'entreprise

Plus critique que jamais, la gestion du cash, parce qu'elle implique souvent un changement culturel profond, doit embarquer l'ensemble de l'entreprise et des équipes. Bien sûr, pour mener à bien cette transformation, le Directeur administratif et financier (DAF), est moteur. Au-delà de s'emparer du sujet, il est le chef d'orchestre, celui qui coordonne et diffuse cette culture cash au sein de l'organisation; particulièrement auprès des acteurs clés que sont les directeurs commerciaux, des achats ou encore industriels.

Mais, si le sujet du cash management est parfois déjà bien appréhendé au niveau des directions ou C-levels, le véritable challenge pour faire émerger cette culture est de parvenir à dérouler et faire comprendre les enjeux de ce sujet à tous les niveaux opérationnels. Jusqu'à insuffler un nouvel ADN dans l'entreprise.

Or, cela passe nécessairement par une bonne compréhension par chacun de l'impact cash de chacune de ses actions et décisions. Une réalité qui invite donc le DAF, instigateur de cette nouvelle culture, à développer un discours et une stratégie avec une forte dimension pédagogique pour sensibiliser efficacement l'ensemble des collaborateurs.

Les clés du succès : s'inspirer des entreprises sous LBO

Du fait de la nature de sa structure financière, une entreprise sous LBO est particulièrement sensible à la problématique d'une gestion optimisée de son cash. Celle-ci est la clé de sa réussite. L'étude des pratiques mises en œuvre par les entreprises sous LBO permet d'identifier les challenges et les réponses à mettre en œuvre. Un certain nombre de facteurs clés peuvent ainsi être mis en exergue et généralisés à toutes les entreprises.

• Parce que la question de l'optimisation du cash-flow est critique, la stratégie déployée se doit d'être incarnée et portée par les dirigeants et le COMEX de l'entreprise. Ils définissent le plan d'action, engagent chacun à intégrer le point dans son quotidien et sont à même de faire les arbitrages qui s'imposent.
• Mais, pour être en mesure de trancher, il convient également de revoir les processus de décision. Cela passe à la fois par une rationalisation économique et financière renforcée des décisions, mais aussi par une plus grande responsabilisation des acteurs. On cherchera, par exemple, à systématiquement calculer un taux de rentabilité interne (TRI) pour chaque demande de CAPEX.
• L'évolution de la mesure de la performance avec la mise en place de reportings orientés cash permettant de prendre en compte cette dimension dans les décisions est clé. L'idée est ici de raccourcir les délais de clôture pour renforcer les temps d'analyse. Cela peut se faire, par exemple, par l'élaboration d'un budget mensualisé allant jusqu'au cash; d'un suivi comparatif du réel vs. forecast présenté et justifié par les différents managers de « business unit ». Dans certains cas, ce travail pourra être piloté grâce au recrutement d'une ressource dédiée à la question de l'optimisation du cash.
• Enfin, la formation, la communication et la rémunération restent des facteurs clés de succès. Formation de tous les managers, directeurs, C-levels,  intégration de KPIs cash dans la part variable des rémunérations et, parallèlement, faire connaître et partager les bonnes pratiques à l'ensemble des collaborateurs.

On le voit, optimiser son cash-flow ne se décrète pas et implique d'appréhender la question dans sa dimension stratégique et culturelle par l'entreprise. De ce fait, même une fois les grands leviers actionnés, le sujet reste prégnant et exige une attention renouvelée, une volonté d'amélioration continue, en particulier sur des fondamentaux comme le BFR et les frais financiers.