Face à l'idée reçue "pour bien manager, il faut savoir contrôler ses émotions et ne pas s'attacher aux gens", Patrick Errard, médecin et auteur de "La philosophie au secours du management", l'affirme : "il n'y a rien de pire qu'un management froid. Il est important de laisser parler ses émotions. Et au nom de quoi faudrait-il ne pas s'attacher aux gens ?"

On ne badine pas avec le management

Si il y a une chose qui ne s'apprend pas à l'école, c'est bien le management. Comme pour la vente, cet art relationnel peut se nourrir de conseils, de méthodes, mais avant tout, il s'expérimente, se réapprend en permanence.

L'étymologie du mot "management" vient du verbe italien "maneggiare" - lui-même issu du latin manus qui signifie contrôler, avoir en main - et du mot français manège, au sens "d'entraîner un cheval en le dirigeant avec la main". Le management s'inspirerait donc initialement du dressage !

Précisons le directement : par "management", je n'entends pas ici la figure éculée du chef qui pense et des managés qui exécutent. Si j'utilise encore le terme de management c'est qu'il représente dans le langage courant ce qui s'apparente de plus en plus aujourd'hui à du leadership, le manager glissant d'une position de supérieur hiérarchique coordonnant des subordonnés à celle d'un coéquipier, en charge de soutenir une équipe pluridisciplinaire dans la réalisation d'une mission, composante de la raison d'être de l'organisation toute entière.

Les centaines d'interviews de managers que j'ai eu la chance de réaliser ces dernières années ainsi que mon expérience de plus de vingt ans de management en grand groupe et en startup m'ont permis de dégager quelques enseignements que je partage ici, ainsi que dans mes deux derniers ouvrages "L'Entreprise Nouvelle Génération" (éditions Eyrolles) et "Entreprises à mission et raison d'être" (éditions Dunod).

Un pré-requis : aimer les gens!

On n'échappe pas à la nécessité de manager et donc de bien manager. Comme pour la vente mais avec des compétences différentes, on a des aptitudes au management,... ou pas. J'ai pu constater à quel point la politique consistant à faire du management un passage obligé dans une carrière pouvait être dévastatrice. Un de mes pairs m'avait déclaré avec justesse, avant que je ne prenne en charge un poste de portée managériale considérable (direction de plus de 1000 personnes), que le plus important était d'aimer les gens. Les aimer, avec sincérité, pour les comprendre, les aider et les embarquer dans une aventure à laquelle ils peuvent contribuer, qu'ils peuvent co-construire.

Aimer les gens avec qui on travaille, faire preuve d'une bienveillance sincère, n'est vraiment pas donné à tout le monde. Mais ce critère est fondamental, c'est un pré-requis absolu. Comme beaucoup d'autres managers, j'ai mesuré à quel point la réussite d'une entreprise ne dépend que rarement de son corps social. Bien sûr, le recrutement est un processus clef mais au bout de quelques années, la vie ayant fait son oeuvre, et sur une taille d'organisation minimale, le corps social d'une entreprise quelle qu'elle soit recèle un potentiel relativement équivalent et surtout sans réelle limite, sauf dans de rares cas, tels que des activités de recherche très spécifiques par exemple. La différence va se jouer dans la capacité du management à révéler et exprimer au mieux une partie de ce potentiel. La différence dont nous parlons pourra se révéler immense.

Immense comme celle d'un collaborateur passionné face à quelqu'un de désabusé. Immense comme celle d'un humain qui a contribué à la construction d'un projet face à un exécutant discipliné. Et en aimant, le manager appréciera les différences, valorisera les forces et fera vibrer ses collaborateurs en aiguisant leur motivation. Les moments faibles alterneront assurément avec des félicitations non empreintes de malthusianisme : la générosité appelle la générosité.

Enfin, pour aimer les gens, il ne fait pas de doute qu'il faut déjà les considérer comme ses pairs et non ses subordonnés, des adultes parlant à d'autres adultes et non à des enfants. Le respect ne devrait pas se négocier en 2021 et toute violence verbale ou physique est parfaitement intolérable.

L'automatisation du management est un leurre

Comme précisé précédemment, le management n'est pas une option. Certains dirigeants inaptes à le mettre en œuvre correctement pensent qu'un processus - un ensemble de règles - pourra se substituer à cet art délicat et perçu par eux comme pénible. Leurre absolu !

Aimer les gens ne se processe ni ne s'automatise. Les problèmes humains sont divers et imprévisibles. Ils imposent sollicitude et patience si vous souhaitez investir sur le long terme dans vos équipes. Un dirigeant de scale-up m'expliquait que sur des compétences techniques rares, son équipe avait décidé d'ouvrir les recrutements à des profils atypiques et d'ajouter un effort de formation ou de montée en compétence par le tutorat interne. Résultat, une attrition proche de zéro, une reconnaissance extrêmement forte des salariés concernés transformés en ambassadeurs, un sentiment de passation très valorisant pour l'équipe en place et une implication hors norme dans le projet de l'entreprise. Cet exemple socialement positif est un triomphe de créativité et de confiance. Il bat à plate couture une IA - Intelligence Artificielle - ou un process de recrutement qui aurait reproduit des schémas connus et "sûrs" et abondé une compétition déjà excessive sur ce segment de marché.

Pour un management moins hiérarchique qui s'appuie aussi sur des outils technologiques

De la même manière, il est possible et souhaitable de soutenir un management moins hiérarchique au sens de la subordination, pour une organisation plus aplatie, tendant vers un réseau d'équipes en reconfiguration progressive permanente, le tout en s'appuyant sur des outils et modélisations telles que teal et OKR par exemple. Pour autant, la dimension humaine, fondamentale du management ou du leadership, ne se traitera pas à coup de scorecard ou de data !

Nulle donnée ne viendra expliquer la frustration générée par la nouvelle bureaucratie des outils et des data qui ont fleuri pendant la pandémie afin de compenser la perte de contrôle de managers - petits chefs - soudain "loin" de leurs équipes. Nulle évaluation ne pourra mesurer la capacité créative d'un cerveau disposant de libre arbitre et de de temps pour imaginer ce qui n'a encore jamais été imaginé, jamais processé.

Si les règles et processus sont nécessaires, comme la loi dans un Etat de droit, elles deviennent d'autant plus efficaces qu'on ne les voit plus. La qualité d'une organisation se perçoit dans ce qu'elle réalise au quotidien et l'engagement de chacun de ses membres dans ses actions, certainement pas dans ce qu'une poignée de personnes a pu rédiger dans des livres de procédure. Et non, ce n'est pas parce qu'une règle ou procédure est écrite, qu'elle est comprise, assimilée et mise en œuvre par les membres de l'organisation. Le plus important reste à faire. Bien sûr, il est plus facile d'adhérer et de mettre en œuvre ce que l'on a participé à concevoir.

La confiance se donne et se prouve quotidiennement, avec conviction

On ne peut pas attendre pour donner sa confiance. Une infime minorité de collaborateurs sont toxiques pour ne pas dire un petit nombre d'exceptions. En conséquence, à l'issue d'un recrutement, la confiance et la sincérité doivent être totales pour soutenir et comprendre les éventuelles difficultés rencontrées. Certains talents espérés s'avèreront peut-être en deçà, là où d'autres qualités se feront jour, parfois de façon éclatante. La motivation et la capacité à apprendre de ses erreurs viendront compléter une évaluation en poste composée des capacités actuelles et des potentiels à exprimer.

Point de surprise que la phrase terrible et qui me glace à chaque fois "la confiance n'exclut pas le contrôle" soit celle de Vladimir Lénine. Sans confiance dans la durée, pas d'engagement vraiment personnel, pas de rêve possible, pas de dépassement envisageable pour cette mission à réaliser, plus grande que moi.

La fin des grands timoniers arrive

Certes le début de siècle est marqué par des dirigeants politiques qui sont réputés pour décider seuls (Xi Jinping, Vladimir Poutine, Recep Tayyip Erdoğan, Donald Trump, Emmanuel Macron), mais leurs contextes sont soit très particuliers, soit ils sont effectivement les marqueurs de pays en déclin.

Le mode chinois émancipe sa population au prix d'un autoritarisme qui serait insupportable en occident. L'épisode pandémique montre par ailleurs que la gestion de démocraties voisines, comme la Corée du Sud, a été à la fois plus efficace et moins coercitive, en s'appuyant sur une gestion collective mature et engagée des parties prenantes.

Contrairement à la Turquie, en déclin, la puissance militaire russe lui permet de consolider un statut de partenaire incontournable. Comme pour la Chine, le peuple russe, tenu par plus de 70 ans de main de fer communiste, s'accommode relativement bien du pouvoir actuel. Mais pour combien de temps encore ?

Trump, en libéral conservateur, a délégué au secteur privé une création de valeur appuyée par une politique protectionniste au service d'un marché continental maîtrisé et activement exportateur. Comme pour la Russie ou la Chine, sa puissance militaire est au service de l'économie et de l'innovation technologique. Il n'a pas été renouvelé.

L'économie française sous-performe depuis quelques dizaines d'années les principales économies européennes et son influence en Afrique décroît au profit de la Chine et des pays anglo-saxons. Son mode de fonctionnement historiquement jacobin s'exprime pleinement dans une cinquième république désuète et mal adaptée à l'accélération des crises et de la complexité du monde contemporain.

Du côté économique, les grandes capitalisations mondiales (club des mille milliards et plus), toutes technologiques, sont également souvent dirigées par un, deux ou quelques (inférieur à cinq) individus. Pour autant ces dernières ont massivement adopté des méthodes agiles, à autorité distribuée en déployant le leadership au sein d'équipes pluridisciplinaires pour leurs projets les plus stratégiques. Reste que la cassure entre les quelques dirigeants et le reste des troupes s'agrandit de jour en jour, sans compter le décalage entre les décisions stratégiques et la raison d'être affichée de l'organisation, comme par exemple dans les gestions des données personnelles des clients et les scandales qui les ont révélées, ou dans le fléchage des investissements permis par des excédents d'exploitation records. L'irruption brutale de ces titans techno-économiques leur confère de grandes responsabilités et l'on peut parier que si leur gouvernance n'exprime pas cette aspiration à un partage de l'autorité et de la prise de décision, le déclin, lui aussi pourra être brutal. Comme le suggère Bill Gates lui-même, « les leaders du nouveau siècle seront ceux qui autonomisent les autres. »

Pour fonctionner, l'intelligence collective doit associer le maximum de personnalités atypiques

Emile Servan-Schreiber, docteur en psychologie cognitive et chercheur démontre par ses travaux en quoi l'intelligence collective émerge comme l'une des grandes révolutions de ce siècle. L'intelligence, disait Piaget, « ce n'est pas ce que l'on sait, c'est ce que l'on fait quand on ne sait pas ».

Emile Servan-Schreiber aime aussi à citer le président américain Woodrow Wilson qui décida d'envoyer ses G.I. en Europe en 1917 et qui avait comme principe de « ne pas seulement utiliser tout [s]on cerveau, mais tous ceux [qu'il peut] emprunter ». L'ouvrage "Supercollectif", résultat de longues années de travail du chercheur, démontre que des cerveaux mis en réseau battent à plat de couture la puissance cognitive ou de bonne décision des mêmes cerveaux travaillant de façon disjointe et a fortiori le ou les plus intelligents des hommes. Le scientifique démontre également que pour fonctionner, l'intelligence collective doit associer le maximum de personnalités atypiques.

Traduction concrète : les instances de décision homogènes sont faibles. "Le théorème de la diversité, découvert par le sociologue américain Scott Page, prouve que l'intelligence d'un groupe résulte autant de la diversité des points de vue que de la finesse des analyses". "Une diversité d'opinions permet non seulement de compenser les lacunes de chacun, mais aussi de neutraliser les erreurs intellectuelles des uns par celles des autres. Le premier ennemi de l'intelligence n'est pas le nombre, c'est le conformisme".

Enfin, Emile Servan-Schreiber l'affirme, un mouvement de fond, porté par la démographie, révolutionne en ce moment même les gouvernances des organisations : "les talents des jeunes générations ne souffrent plus d'être bridés, et les manageurs quadras ont grandi professionnellement avec l'esprit collaboratif d'Internet. Depuis quelques années, les entreprises françaises s'adaptent très vite à cette nouvelle donne, car elles dépendent de cette ressource humaine que l'intelligence artificielle ne peut pas encore remplacer, et pour longtemps."

Si un bon manager a des doutes, il ne cherchera pas à s'entourer de 'béni-oui-oui', encore moins à cultiver ses certitudes. Il se reposera sur la puissance de l'intelligence collective. Ludovic Cinquin, le dirigeant fondateur d'OCTO Technology explique sa réussite ainsi : "les grands virages de l'entreprise ne sont pas le fruit d'illuminations visionnaires de la part des dirigeants qui auraient compris, entre les quatre murs de leurs bureaux, mieux que tout le monde et avant tout le monde, les transformations à l'oeuvre dans le monde de la technologie. Mais au contraire, si une qualité doit échoir aux dirigeants d'OCTO, c'est probablement celle d'avoir permis l'émergence d'une intelligence collective puis de nous être mis à son service."

Le micro-management est sévèrement toxique

Nous sommes en 2021 ! Le marché de l'emploi se fluidifie dans tous les secteurs, les évaluations publiques abondent (glassdoor, comparably, #balancetastartup) et le temps moyen de fidélité à une organisation sont autant de signaux possibles d'une culture d'entreprise toxique. Et soyons clairs : non pas la culture de l'entreprise telle qu'elle est décrite dans un référentiel quelconque, non, celle que les membres de l'organisation connaissent, vivent et intuitent au quotidien. Au même titre qu'il ne suffit pas d'écrire les traits d'une culture pour qu'elle soit mise en œuvre, il ne suffit pas d'assener en réunion des règles (ou des valeurs) pour qu'elles soient comprises, encore moins acceptées et mises en œuvre. Vos coéquipiers sont intelligents, n'en doutez jamais ! Si ils ne sont pas embarqués dans la co-construction d'une décision, leur oui équivaudra à "cette organisation est verticale, les décisions ne nous concernent pas, nous sommes au final des exécutants.

De même, si la forme de la réponse à une question posée ou une mission donnée par le dirigeant à une personne ou équipe est attendue de façon précise, autant le dire dès le début pour éviter les frustrations. Car si je m'approprie une mission, c'est pour la réaliser avec coeur et originalité, en y associant tous les talents utiles. Le premier des lâchers prise de la direction consistera à bien concevoir qu'il n'existe pas une bonne réponse possible mais plusieurs et que par voie de conséquence les étapes pour y arriver sont également potentiellement très différentes. Tout contrôle de détail devient donc contre productif voire non pertinent puisque les meilleures compétences sollicitées pour résoudre une question complexe sont plus fortes dans leur domaine que la direction à l'initiative de la question. Il sera sûrement plus efficace à l'avenir de demander à l'équipe ou personne concernée quels sont ses objectifs et qui elle compte mettre à contribution pour y arriver. La direction se contentera dans ce cas de vérifier le bon alignement des efforts collectifs à la réalisation de la raison d'être et de soutenir les équipes en débloquant des situations nécessitant par exemple des interventions extérieures ou des avis stratégiques.

Le temps libéré par le contrôle de détail du ou des dirigeants leur permettra d'investir dans les sujets stratégiques, ayant un impact significatif sur la valeur à moyen et long terme de l'entreprise.

Par ailleurs, le micro-management épuisant les meilleurs éléments, les démotivant jusqu'à la démission, sa disparition viendra consolider l'entreprise en capitalisant sur l'ancienneté des talents clés. L'auteur américain Big Ziglar résume très bien les choses ainsi : "on ne développe pas une société. On développe une équipe, et l'équipe développe la société".

Et comme le dit l'adage "on rejoint une entreprise, on quitte un manager".

La réunionite, un stigmate dysfonctionnel

La réunion comme marqueur des organisations dysfonctionnelles peut être utilisée comme outil de communication de décisions déjà prises en espérant constituer un faux moment de partage ; en effet, tout est déjà joué, l'exercice est purement descendant en mode "je décide, vous participez".

Dans le même esprit on retrouvera les réunions qui ne sont utiles qu'au chef puisque tout le monde a déjà les informations mais le chef a "besoin" de la réunion pour intervenir potentiellement dans tout et ré-orienter tout.

Le chef passera ainsi l'essentiel de son temps en réunion pour capter de l'information, décider de tout et ré-orienter à loisir les différents chantiers de l'entreprise. Les supercheries de délégation et de d'autonomie ne fera pas long feu et une chape de plomb implicite s'installera dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise.

S'en suivra à coup sûr du désengagement, un ralentissement majeur - attendons l'orientation du chef pour ne pas travailler pour rien - et une appréhension pavlovienne de tout type de réunion interne.

L'excès d'outils

Pourquoi faire simple quand on peut tout compliquer ? Nous sommes dans un monde qui ne supporte plus l'intuition et encore moins l'approximation. Tout est "data driven" ce qui signifie que tout doit être mesuré. Tout mesurer réconforte ceux qui n'ont confiance en rien ni personne. La data, elle, mesure quelque chose. Ce quelque chose est forcément comparable à une autre chose, on peut donc commencer à parler et agir. Mais la data, souvent approximative, n'éclaire que ce qu'elle localise comme une torche dans la nuit.

Peu importe que les plus grands talents et la créativité en général ne soient peu ou pas mesurables pas plus que la motivation et la confiance. On mesure ce que l'on peut et on y consacre un temps croissant, tellement croissant que les actions permettant d'influer sur ces données passent parfois au second plan.

Patrick Errard le confirme : "des managements déshumanisés, sans émotion, ne savent pas prendre de décision autrement que par des algorithmes purement mathématiques et c'est d'ailleurs la raison pour laquelle ils se trompent souvent". Le médecin philosophe parle du courage de faire parler ses émotions, son intuition.

Dans la narration de la transformation agile d'OCTO, Ludovic Cinquin explique dans son dernier livre - Devenir une entreprise agile - que leur expérience collective les a amenés à valoriser "les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils".

La vision du chef devant la voix des clients ?

Parfois la data et les retours clients ne sont pas dignes d'intérêt. A l'expression de l'intelligence collective, le chef voudra substituer sa vision unique, en avance sur le marché, celle qui perçoit les besoins non exprimés mais intrinsèques des clients, pour leur bien, évidemment. Le fondateur ou dirigeant de la société a forcément une légitimité naturelle à faire valoir son avis, sinon à quoi bon ?

Pourtant Steve Jobs et Elon Musk sont des exceptions planétaires. Mais l'arrogance se distribue mieux que cela.

Multiplier les projets étouffe l'autonomie

Les journées n'ayant que 24 heures, une bonne tactique de "petit chef" pour étouffer sans le dire l'initiative de chacun et poursuivre un contrôle absolu de l'activité consiste à multiplier les projets dans tous les domaines. Le chef ou manager s'assurera ainsi la paternité de tous ces chantiers et pourra focaliser ses réunions sur le suivi de ces derniers. La boucle est bouclée.

L'alignement avec l'entreprise devient personnifié par l'alignement avec le chef. Un abus de langage ? Non, un abus d'autorité !

La dynamique catastrophique du "c'était mieux avant"

Pour Patrick Errard, "Manager les gens dans la nostalgie du passé, c'est les déprimer". De même qu'un futur à long terme semble imprévisible et potentiellement anxiogène, les capacités d'une équipe passée n'aideront pas à gérer le présent et son contexte spécifique. Qui plus est, les membres de l'équipe n'ayant bien souvent pas vécu cette période regrettée, elles seraient bien en peine de la prendre comme référentiel. La culpabilité de ce que l'on ne connaît ni n'a fait s'avère dévastatrice sur la motivation et la capacité de construction et de projection.

Se penser en gouvernance partagée est pire que de ne pas l'être

Enron a placé haut le décalage entre les valeurs affichées et pratiquées, en particulier pour ce qui est de l'intégrité !
A une autre échelle, j'ai observé en grand groupe de nombreux managers pratiquer l'"agile washing" : ce n'est pas forcément ceux qui en parlent le plus qui le pratiquent le mieux ou qui le pratiquent tout court. Un audit de deux heures aurait ramené les mots crus d'une réalité très différente des discours entendus.
Il en va de même pour les gouvernances partagées ou à autorité distribuée. Quel désarroi pour les membres de l'organisation, en particulier les nouvelles recrues, de vivre avec ce décalage honteux entre ce que l'on dit qu'il faut faire et ce qui est fait.

Le pragmatisme de Ludovic Cinquin, le dirigeant d'OCTO, nous éclaire. "Il y a eu deux volets dans notre transition : faire de l'agile, puis devenir agile". Et de continuer : "beaucoup d'entreprises agiles savent que toute dissonance forte entre ce que l'organisation affiche et ce que les employés vivent au quotidien est un poison mortel dès que la dose augmente".

Le fondateur ou dirigeant, parfois la première limite au développement de sa société

Un excellent dirigeant ne craindra pas de quitter sa société quelques semaines ou quelques mois sans hypothéquer sa trajectoire long terme de croissance. Il saura également le moment venu recruter dans tous les domaines des personnes différentes de lui et plus compétentes dans leur spécialité. Enfin, il n'essaiera pas une fois recrutés d'expliquer à chacun comment faire son métier. Il se bornera à partager l'existant et permettra à chaque nouveau titulaire de mettre en place son expertise et ses façons de procéder dans le respect du collectif.

Des signaux clairs de dirigeant ou manager limites de leur propre organisation sont une suractivité et un interventionnisme continus. La capacité de délégation et le lâcher prise ne sont pas innés, en particulier à tous ceux qui ne disposent pas d'expérience managériale préalable. Travailler au sein d'une petite équipe est aisé, le passage à l'échelle appelle d'autres compétences où le bon manager s'apparente à un leader d'équipe la plus équilibrée et autonome possible.

Pour reprendre la devise de l'Association pour le progrès du management, "le progrès de l'entreprise passe par le progrès du dirigeant".