OPINION. Négocier à distance offre davantage de flexibilité aux partenaires mais différents ingrédients nécessaires à des échanges gagnant-gagnant sont perdus. Au détriment, semble-t-il, des syndicats. Par Pauline de Becdelièvre, Ecole Normale Supérieure Paris-Saclay – Université Paris-Saclay et Vincent Pasquier, HEC Montréal
Nouvelle année et nouvelles résolutions, le mois de janvier marque aussi le début d'une nouvelle échéance pour ce qui est des négociations annuelles obligatoires en entreprise. Le Code du travail impose en effet, pour les entreprises de plus de 50 salariés, et dans certains cas également pour des organisations de plus petite taille, que patronat et salariat se rencontrent régulièrement pour discuter de certains éléments.
La rémunération, le temps de travail, le partage de la valeur ajoutée, mais aussi l'égalité professionnelle entre hommes et femmes et la qualité de vie au travail devait faire l'objet d'un accord annuel depuis 2008, délai assoupli en "au moins une fois tous les quatre ans" par l'ordonnance du 22 septembre 2017.
Or, avec le coronavirus, le dialogue social a, lui aussi, basculé en mode « distanciel ». Et, comme ailleurs dans le monde du travail, la tendance semble devenir durable. Elle présente, certes, des avantages indéniables, en donnant notamment plus de flexibilité aux acteurs. Nos travaux réalisés grâce à l'association Réalités du dialogue social, nourris par 25 entretiens (15 avec des syndicats et 10 avec des membres du patronat) suggèrent que pareils changements peuvent également s'avérer nuisibles, tant pour la qualité des relations entre partenaires sociaux que pour l'équilibre des pouvoirs entre syndicats et patronat.
Certes, l'un des effets bénéfiques les plus visibles du passage au distanciel avec la crise sanitaire semble avoir été l'accélération du rythme du dialogue social. La bascule en ligne a rendu plus nombreuses les réunions entre partenaires sociaux. Elle permet aussi d'assouplir un calendrier social souvent aussi chargé que rigide, et dont le tempo très cadencé n'est pas toujours en phase avec celui de la vie de l'entreprise. Il y a là, pour les représentants des salariés, l'opportunité de bénéficier de la bonne information au bon moment... Et donc de pouvoir réagir dans le bon timing.
Néanmoins, une fois faites ces remarques sur la temporalité du dialogue social, il semble surtout que le distanciel vient passablement en dégrader la qualité.
Manque de finesse
Le dialogue social peut facilement se comparer à un sport collectif. Dans une mêlée de rugby, une équipe parvient plus facilement à faire reculer le pack adverse lorsque les joueurs coordonnent leurs efforts de poussée. Dans le cadre du dialogue social, la partie syndicale parviendra à acculer des dirigeants lorsque les différents représentants des salariés se relaieront dans les prises de paroles et renchériront pour défendre leur perspective.
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Or, pareil travail d'équipe semble très compliqué à reproduire en ligne, en raison des limites techniques des plates-formes de visioconférences. Que ce soit sur Zoom ou Teams, il est en effet indispensable d'imposer de règles strictes de tour de parole pour limiter les risques de cacophonie. Comme l'indique un syndicaliste :
« Le problème c'est qu'on perd totalement l'instantanéité quand on demande la parole chacun notre tour... Je vais devoir répondre à un sujet qui a été abordé 4 interventions avant... »
Dans le cadre d'une joute oratoire, ce strict ordonnancement des tours de parole limite très fortement la possibilité d'instaurer une dynamique d'équipe. D'un dialogue multilatéral, le dialogue social semble se muer, en ligne, en une multitude de monologues.
En raison de ces limites techniques, par ailleurs, tout ce qui donne le relief, les nuances ou la force nécessaires à un propos devient très difficile, voire impossible, à mobiliser : expressions faciales, mimiques, la gestuelle, les variations d'intonation, etc.
Ce manque de finesse dans la communication peut alors créer une distance entre les acteurs, amoindrir leur capacité d'empathie et représente une source potentiellement importante de malentendus, ainsi que le précise une responsable des ressources humaines :
« Avec la visio, vous jugez mal les réactions. Vous voyez mal ceux qui ne sont pas d'accord, comment les arguments sont reçus et ça, c'est assez compliqué à gérer ».
Le dialogue perd enfin de sa dimension sociale en raison de la quasi-disparition des espaces d'échanges informels. Or, différents travaux ont démontré à quel point les coulisses des négociations remplissent un rôle nécessaire, pour permettre aux acteurs de mieux se connaître, de mieux se comprendre, ou pour trouver des compromis qui seraient impossibles à atteindre si les échanges se limitaient aux seuls espaces officiels, ainsi que le confirme un directeur des ressources humaines :
« Lors des réunions avec les syndicats, il y a les déjeuners, les inter-réunions, les diners... L'information qui passe normalement à ce moment-là nous a manqué. C'est cette partie informelle qui fait la richesse des réunions. Car au final, ce n'est pas la réunion qui est intéressante mais ce qui se passe à côté ».
Deux pistes de réflexion
En résumé, le risque qui apparait lorsque le dialogue social devient monologue asocial semble double : enfermer les acteurs dans une spirale de confrontation et creuser le déséquilibre employeur-syndicat.
Nos résultats préliminaires indiquent en effet que le distanciel tend à enfermer les acteurs dans un dialogue fondé sur la défiance (même si seule une recherche sur un temps plus long pourra définitivement le confirmer). Les différents ingrédients que nécessitent des échanges « gagnant-gagnant » semblent en effet très compliqués à réunir à distance : une moindre qualité d'écoute, une communication plus ambiguë, des liens de confiances qui semblent d'autant plus difficiles à établir... Le mode distanciel pourrait de plus nuire à l'équilibre des pouvoirs entre patronat et syndicats, au désavantage de ces derniers.
En tenant compte des limites mais aussi de certains avantages du mode distanciel, deux pistes de réflexion méritent, à nos yeux, d'être investiguées.
La première porte sur le nombre et le type de réunion qu'il paraît souhaitable de maintenir en présentiel. Typiquement, lors d'un cycle de négociation, il nous semble envisageable de tenir les premières réunions à distance. Celles-ci consistent en effet essentiellement en un échange d'éléments factuels : établissement d'un calendrier, partage de données de contexte, présentation des cahiers de revendication, etc. En revanche, les phases suivantes de la négociation nécessitent une communication beaucoup plus fine ainsi qu'un rapport de pouvoir le plus équitable possible. Celles-ci semblent davantage adaptées au présentiel.
Le deuxième axe de réflexion porte sur la manière dont les interactions en ligne peuvent être enrichies afin de limiter les effets délétères des plates-formes de visioconférence. Elles offrent déjà différentes options pour se mettre en scène et pour agir de manière coordonnée (boutons « réactions », sondages express, fil de discussion...) mais d'autres dispositifs pourraient contribuer à enrichir les réunions à distance, ce qui passe aussi par une meilleure coordination en amont des réunions. Ces dispositifs pourraient être partagés au sein d'espaces d'échange des bonnes pratiques entre pairs, un des moyens les plus sûrs d'assurer un apprentissage collectif efficace.
Par Pauline de Becdelièvre, Maître de conférence/ enseignant-chercheur, Ecole Normale Supérieure Paris-Saclay - Université Paris-Saclay et Vincent Pasquier, Professeur en GRH et relations professionnelles, HEC Montréal.
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