Maxime Hanssen
Une scène symptomatique s'est déroulée voici quelques mois au sein d'un grand groupe français. Le directeur de l'innovation, dont le bureau jouxte celui du PDG, a installé une horloge un peu particulière. Un compte à rebours de dix ans, lancé lorsqu'il a pris son poste, et qu'il n'oublie jamais d'amener avec lui lors des comités exécutifs de l'entreprise. Un rapport au temps qui vise à notifier au top management que si, en fin de compte, la structure n'a pas profondément modifié sa stratégie de transformation digitale, elle disparaîtra.
Cette anecdote traduit un fait majeur qui hante tous les grands groupes français : face au bouleversement de tous les secteurs économiques, engendré par la révolution numérique, ces colosses ne peuvent plus faire preuve d'inertie ni « d'égocentrisme » dans leur politique d'innovation. Le risque serait ni plus ni moins « mortifère », à l'heure où une jeune entreprise à fort potentiel de croissance peut, grâce à sa technologie, disrupter à tout moment le modèle traditionnel d'un acteur établi depuis des décennies.
Ce challenge, les grands comptes doivent le relever avec des contraintes administratives, culturelles et budgétaires intenses. Ils se tournent donc massivement vers le monde des startups, qui représente, pour eux, un espace de respiration et d'inspiration, mais qu'il n'est toutefois pas simple d'appréhender. « Ils cherchent à « réingénérer » leur stratégie d'innovation grâce à des infiltrations, à l'image d'un sportif atteint physiquement mais qui pratiquerait des infiltrations médicales afin d'assurer ses performances », illustre Michel Coster, directeur de l'incubateur d'emlyon busines school. Ces jeunes pousses, agiles, peuvent leur apporter des briques d'innovation pour un nouveau produit ou explorer de nouveaux secteurs qui, demain, pourraient s'avérer stratégiques. L'engouement est réel depuis deux ou trois ans.
En 2016, toutes les entreprises du Cac 40 ont noué des partenariats avec des startups. Selon l'étude parue la même année « L'alliance des grandes et des jeunes entreprises », menée par Raise et Bain & Company auprès de 70 % des entreprises de l'indice boursier français de référence, une sur deux dispose soit d'un incubateur, soit d'un accélérateur ou d'un labs. Ces structures visant à « couver les startups », au plus près d'elles, ont été multipliées par neuf entre 2010 et 2015. Par ailleurs, 59 % des grands comptes ont agi au sein d'un venture capital, quand 44 % mènent des politiques d'investissement direct dans le capital des jeunes pousses.
Chiffre encore plus éloquent, 93 % de ces grandes structures ont déjà proposé des initiatives liées à des prix ou événements permettant de mettre en lumière des startups. Des concours durant lesquels les grands comptes promettent parfois plusieurs milliers d'euros de récompense ou une ouverture à leur base clients. « Ils ne font pas cela par charité. C'est avant tout du business », souligne un observateur. Des rendez-vous incontournables pour les grandes entreprises afin de repérer les jeunes pépites qui pourraient contribuer à les révolutionner. « C'est la symbolique de l'épuisette », s'amuse un fin connaisseur des écosystèmes. EDF aurait vu passer dans ces radars plus de 600 jeunes entreprises en trois ans.
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Ce regard stratégique vers l'extérieur porte un nom : l'open innovation, ou innovation ouverte. Ce concept s'est développé au début des années 2000 sous l'influence d'Henry Chesbrough, professeur à l'université de Berkeley. Il estimait que toute organisation pouvait tirer profit de l'ouverture de ses protocoles d'innovation à de nouveaux acteurs (entreprises, startups, chercheurs, etc.) plutôt que de tourner en circuit fermé au sein d'un département de R&D. Longtemps en retard par rapport à leurs homologues américains, les groupes français ont pris récemment la mesure de ce potentiel - et surtout de cette nécessité vitale - dans un contexte économique disruptif.
Signe de cette prise de conscience, « la sémantique a changé : certains groupes ne parlent plus de R&D, mais de recherche et innovation, se rapprochant ainsi des marchés. Les paradigmes changent », appuie Léthicia Rancurel, directrice du centre d'expérimentation urbain Tubà à Lyon.
Les grands comptes cherchent concrètement une chose : « La montée en compétence sur la chaîne de valeur » et « la remise de l'innovation au cœur de la création de valeurs ». « Il s'agit pour certains de combler un retard massif et ainsi d'éviter l'accident industriel », tacle Michel Coster. L'influence des startups se matérialise ainsi par deux portes d'entrée. La première, plus classique, concerne celle du « core business », c'est-à-dire le corps métier traditionnel de la société. « L'entreprise va chercher des moyens et des solutions pour accélérer ses cycles de nouveaux services ou produits, en particulier via le numérique », explique Eric Burdier, cofondateur de l'accélérateur Axeleo. Il s'agit donc d'une innovation incrémentale - c'est à dire graduelle, une « petite » amélioration qui ne remet pas en cause le modèle dominant. La startup, forte d'une technologie ou d'un service disruptif, va ainsi être perçue par le grand groupe comme une opportunité pour faire passer un palier à son offre existante.
« Une fois la solution de la jeune pousse identifiée, si elle est mûre, nous l'intégrons directement à une activité business à travers un accord commercial. Si elle nécessite des approfondissements, un accord de codéveloppement est noué », détaille le responsable. « Mais, parfois, une innovation peut ouvrir un nouveau business model, complètement modifier le paradigme de l'entreprise. Ce sont ces nouveaux horizons qu'elles recherchent dans leur collaboration avec des startups », révèle Albin Jourda, fondateur et CEO de French Cleantech. Un horizon qui peut justifier une prise de participation dans le capital de la startup.
Et c'est pour appréhender ces inconnues - dans une logique d'abord défensive, qu'elles tentent de faire passer à l'offensive - que les entreprises convoquent les jeunes sociétés innovantes pour explorer de nouveaux territoires. La fameuse transition digitale, qui doit permettre de parer toutes les menaces éventuelles portées par le changement, autant que d'en saisir les opportunités.
« Il y a des endroits où stratégiquement, nous avons des interrogations. Ne pas laisser la porte ouverte à des explorations serait une erreur fondamentale qui pourrait nous revenir comme un boomerang », alerte de son côté François Gonczi. Par peur de passer à côté de leur métier de demain, les grands comptes se sont donc lancés dans un grand jeu de stratégie « digne de Risk, où chacun prend des positions sans vraiment savoir si elles seront porteuses, souligne Eric Burdier. Nous sommes condamnés à aller chercher de la valeur partout et à agiter toutes les feuilles de ce grand arbre qu'est l'innovation. »
Michelin, certainement l'un des grands comptes les plus mûrs dans la relation avec les startups, est représentatif de cette nécessité d'exploration des « cercles » éloignés de son activité traditionnelle. Présent dans de nombreux lieux d'innovation, notamment au Bivouac, lieu phare de la French Tech de Clermont-Ferrand, il mène une politique généreuse envers les startups : partenariat industriel, commercial, investissement en capital, etc. Là aussi, la charité n'a pas de place. À travers ces expérimentations, le leader mondial s'oriente de plus en plus comme un acteur majeur de la mobilité et non plus spécialement comme un fabricant de pneus.
D'une activité traditionnellement industrielle, l'entreprise se positionne comme une « plateforme », se tournant vers le tertiaire, notamment grâce à l'utilisation des données. À ce titre, le partenariat avec le triporteur électrique lyonnais Freegônes, dédié aux marchés de la propreté urbaine, de la livraison urbaine et de la vente ambulante, est intéressant. L'industriel va soutenir la production de la jeune pousse, à des conditions avantageuses pour cette dernière. Et derrière, Bibendum espère récupérer des données issues de ces triporteurs qui arpentent le territoire urbain, qu'elle pourra ensuite utiliser dans de nouveaux services. L'innovation ouverte des grandes entreprises est donc un moyen d'externaliser en partie les risques inhérents à l'innovation et pourrait, demain, s'avérer stratégique.
Mais contrairement aux évolutions du « core business », qui épousent la logique du court terme, cette phase d'exploration, pour les grands comptes, impose « un tunnel de l'innovation » focalisé sur le moyen ou le long termes. Ainsi, certains doivent faire face à de véritables accès de « schizophrénie ». « Les grands groupes sont jugés sur leur performance financière immédiate. Dans cette logique, il est difficile de justifier des orientations d'expérimentations aléatoires, qui ne porteront leurs fruits, peut-être, que dans plusieurs années », met en lumière Albin Jourda.
De façon plus pragmatique, au sein même des équipes de salariés, Michel Coster souligne que « les indicateurs clés de performance du management n'ont pas encore évolué pour coller à ces problématiques stratégiques de projection et d'expérimentation. La majorité des groupes n'ont pas compris qu'ils doivent être ambidextres et jouer sur les deux tableaux ».
Car tout l'enjeu d'une transition digitale résulte de la « maturité du corporate », c'est-à-dire de sa capacité d'organisation et de mutation structurelle. « Celui qui donnera de l'efficacité à sa stratégie d'open innovation sera celui qui sera capable de relever l'enjeu majeur de la transformation de l'administration interne du grand compte », explique un spécialiste sous le sceau de l'anonymat. Et le challenge est immense : « Il n'y a pas de go to market clairement identifié, pas d'organisation ou de gouvernance types. En somme, les inconnues sont nombreuses, et pourtant ces grands groupes savent qu'ils doivent accélérer sous peine de mourir », détaille Eric Burdier.
L'impulsion doit venir d'en haut pour assurer l'efficacité des mesures et des expérimentations développées avec le terrain et dans les cellules d'open innovation créées. « Les Comex doivent fixer des orientations claires dans ce domaine », poursuit pour sa part le dirigeant d'EDF. Il n'est donc plus question d'aborder la question de la transition digitale comme un simple « saupoudrage numérique », mais bien comme un axe stratégique autour duquel s'articulent toutes les sphères de l'entreprise. Cette prise de conscience se caractérise notamment par la transformation du chief digital officer en véritable chief digital transformer, de plus en plus intégré au cercle de décision stratégique. Le CTO entretient une relation de confiance avec la direction générale de l'entreprise. Sans cesse à équilibrer les contraintes opérationnelles et les impératifs de changement, il est au fait de l'avancement des travaux et connaissances des équipes internes et suit de près les activités des partenaires et des concurrents. Une sorte de n° 10 qui « distribue le jeu ».
Cette transformation doit se diffuser dans toute l'entreprise, pour notamment s'adapter aux contraintes des startups, pourvoyeuses d'innovation. L'enjeu est de créer une relation équilibrée afin de ne pas mettre en danger la jeune pousse. « Pour cette dernière, le risque de péricliter au contact d'un grand groupe est réel », assure un spécialiste, rappelant que seules 1 à 10 % des collaborations entre ces deux mondes peuvent être considérées comme une réussite. Une collaboration qui peut engendrer des modifications dans l'organisation interne : unités juridiques, administratives, d'achats. « Les grands groupes à la pointe dans ce domaine développent une profonde simplification de leur démarche. Ils crééent des « zones franches » », appuie Stéphane Parcheminal. Des dispositifs qui permettent aux startups de ne pas rentrer dans la très complexe « machine à laver administrative » du grand groupe. Elles accèdent ainsi à des règlements de facture plus rapides, des appels d'offres simplifiés ou des accords de confidentialité ou commerciaux allégés par rapport aux 400 pages traditionnelles. Chez Schneider Electric, le paiement des prestations des startups est imposé à 30 jours, contre 90 jours pour les partenaires traditionnels (PME, ETI, etc.).
Mais la mise en place de ces dispositifs, encore trop rares dans les grandes entreprises, est le fruit d'une longue évangélisation. La réticence, à l'origine, est parfois profonde dans ces unités. La notion de risque inhérente à l'activité d'une startup peut parfois paralyser les différents services. La jeune pousse aura-t-elle les reins assez solides pour assurer la production ? Peut-elle assumer ce changement d'échelle ? Ses indicateurs économiques sont-ils assez mûrs pour cette collaboration ? Voilà des questions qui se posent au sein des divisions opérationnelles, et auxquelles il revient au CTO d'apporter des réponses tout en se voulant rassurant. « Notre rôle est de lever les freins et de limiter les risques », assure Sylvain Paineau, de Schneider Electric.
L'intégration de ces nouveaux procédés et startups a également un autre impact : celui de modifier la culture d'innovation au sein de l'entreprise. « Oui, des tensions peuvent exister entre les cellules d'open innovation et les unités traditionnelles de R&D. La mise en place d'une stratégie d'open innovation peut être perçue comme un message de défiance de la part de la direction envers ses ingénieurs, explique Stéphane Parcheminal. Mais je pense qu'il existe une vraie complémentarité entre ces deux dispositifs. »
Ces mouvements profonds à l'œuvre dans les grands comptes, accompagnés ou engendrés par les startups, dessinent-ils réellement ce qu'ils deviendront demain ? Alors que les startups ont leur propre référentiel pour démontrer la réussite de leur modèle - la fameuse licorne, cette jeune entreprise valorisée un milliard d'euros -, ces colosses aux pieds d'argile pourraient bien demain devenir des « rhinocornes », c'est-à-dire un grand groupe qui, grâce au digital et à l'expérimentation, aura développé une nouvelle branche d'activité qui pèsera un milliard d'euros de revenus. De quoi rapprocher encore un peu plus grands comptes et startups avant que le temps imparti à cette révolution ne soit écoulé. Le compte à rebours est lancé.
Maxime Hanssen
