Pierre Manière
Costume noir et cravate bleue, il sourit sur fond de ciel nuageux. Sous cette photo, une colonne de profil apparaît : « Deputy CEO & Chief Operating Officer », lit-on, avant de basculer sur les coordonnés de l'intéressé. Au milieu, un mur d'actualité. Les contributions aux hashtags fournis s'enchaînent, avec ses lots de commentaires et de « likes ». On se croirait sur Facebook... Mais il n'en est rien. Il s'agit de la « page » d'Alexandre Ricard - qui prendra les rênes de Pernod Ricard en janvier 2015 - sur Pernod Ricard Chatter. Sur ce réseau social interne lancé fin 2012, les 18800 collaborateurs du champion mondial des vins et spiritueux sont mis en réseau. Et ce quels que soient leur branche, leur secteur d'activité, leur pays ou position hiérarchique.
Alexandre Ricard mise beaucoup sur cette plate-forme. Lui qui a très activement soutenu l'initiative voit dans ces échanges directs un levier pour travailler bien plus efficacement. L'outil concerne en particulier les commerciaux. Répartis à travers le monde, ceux-ci se connectent pour « partager leurs bonnes pratiques » en matière « de promotions, de dégradation de prix ou encore de merchandising », souligne Olivier Cavil, le directeur de la communication du groupe.
À travers ce réseau, Pernod Ricard s'inscrit dans une dynamique récente : l'ère du travail « collaboratif ». C'est d'ailleurs ce qui caractérise les entreprises estampillées « 2.0 », dont l'expression est en vogue ces dernières années. Il faut dire que, de plus en plus, les outils du Web participatif prennent pied dans les sociétés et chambardent les habitudes de travail. Au quotidien, des milliers d'employés twittent, commentent et « likent » les messages de leurs collègues sur des réseaux sociaux d'entreprise. Ils recourent au chat, travaillent ensemble sur le même document via Microsoft SharePoint et alimentent des wikis internes, de véritables encyclopédies participatives en ligne. Ces nouveaux outils permettent des échanges autrefois impossibles.
Les entreprises de l'Hexagone ont vite compris les bénéfices qu'elles pouvaient retirer de ces usages nouveaux. Dans une enquête de l'institut de l'entreprise 2.0 de l'école de management de Grenoble publiée en juin 2012, plus de 90 % d'entre elles disaient avoir lancé ou préparé un « projet 2.0 ».
C'est notamment le cas d'Albéa, le leader mondial des emballages de produits cosmétiques. Vice-président des systèmes d'information de cette multinationale de 16.000 collaborateurs, Éric Lafarge explique avoir mené un projet pilote en septembre 2011 :
Chaque jour à 13h, l’essentiel de l’actualité tech.
L'idée d'utiliser un réseau social d'entreprise est née. Et s'est imposée.
Toutefois, tout le monde ne s'est pas converti au réseau social, puisque « moins de 800 collaborateurs y sont vraiment actifs pour l'instant ». Parmi les avantages de l'outil, la possibilité pour les salariés d'y centraliser des documents. Ceux-ci sont ainsi accessibles à tous les membres d'une même communauté.
Éric Lafarge y voit un gage d'efficacité.
Utiles pour fédérer de petites équipes, les réseaux sociaux d'entreprise s'imposent surtout lorsqu'il s'agit de partager des informations au sein d'une vaste communauté. C'est le défi auquel a été confronté Solvay. En septembre 2011, le chimiste belge rachète son homologue français Rhodia pour 3,4 milliards d'euros. Avec près de 30.000 employés répartis dans 55 pays, la nouvelle entité double presque ses effectifs.
La société est réorganisée, des équipes sont constituées. Mais la direction est confrontée à un problème : comment mettre en place une culture d'entreprise commune pour que l'intégration se déroule sans encombre ? Et surtout, sans imposer ses vues de manière unilatérale ?
À la tête de la communication interne, Martial Tardy se rappelle :
À six semaines de cette grand-messe, le groupe lance alors le réseau social « Engage » à destination des participants. L'objectif ? Amorcer en amont des débats et discussions sur des thèmes de travail et d'organisation.
Pour le chef de la communication interne, l'initiative est un succès :
L'étiquette « activité cyclique » accolée à certaines filiales a ainsi fait débat. Et pour cause : comme en témoigne la cession de Solvay Indupa, le premier producteur de PVC au Brésil, en décembre 2012, la direction veut diminuer la part de ces actifs « énergivores » et trop peu orientés vers les marchés en croissance.
Surtout, les outils collaboratifs apparaissent comme une solution miracle pour doper l'innovation, perçue comme un catalyseur de la croissance. Charles-Henri Besseyre des Horts le rappelle :
En introduisant de la transversalité entre les cerveaux des différentes branches de l'entreprise, les technologies participatives apparaissent donc comme des incubateurs d'idées neuves.
Les projets en ce sens fourmillent. Parmi les précurseurs, Siemens a lancé en 1999, bien avant Facebook et Twitter, sa plate-forme TechnoWeb pour mettre en réseau ses milliers de chercheurs et d'ingénieurs.
Plus récemment, la branche de financement et d'investissement CIB de BNP Paribas a lancé une plate-forme collaborative dédiée à l'innovation. Et ce en toute discrétion : seuls quelques blogs relatent brièvement l'initiative sur la Toile. Chose rare - sans doute pour éviter de donner des idées à la concurrence -, la banque n'a pas souhaité répondre à nos questions.
Directeur du cabinet de conseil en organisation et nouvelles technologies Lecko, Arnaud Rayrole s'est toutefois longuement épanché sur son blog sur cette initiative lancée fin 2012.
Sur cette plate-forme baptisée « Jump », tous les collaborateurs déclarent d'abord leurs domaines de compétence, et peuvent poster des idées. Pour chacune d'entre elles, le système détermine 50 experts parmi les membres. Ceux-ci ont alors dix jours pour discuter de la proposition avec son porteur, qui décide, en fin compte, de l'enterrer ou de la poursuivre en fonction des retours. Selon leur participation, les experts récoltent une monnaie virtuelle, les « Jump $ », qu'ils investissent sur les idées ou projets auxquels ils croient.
Ici, le pseudonymat est la règle : à sa première connexion, le collaborateur choisit un pseudo, sans obligation d'afficher son identité réelle. But de la manoeuvre ? Développer les discussions sans crainte, par exemple, de critiquer les dires d'un supérieur hiérarchique. Selon Jérôme Dubois, le manager de BNP Paribas CIB à l'origine du projet et cité par Arnaud Rayrole, en un an, quelque 11000 collaborateurs se sont inscrits (45 % des employés), 700 idées ont été traitées, et une dizaine sont remontées au comité d'innovation pour une mise en oeuvre.
Ces plates-formes participatives ont un autre avantage : en impliquant les salariés dans le développement de l'entreprise, elles favorisent son engagement et son sentiment d'appartenance. Or, à ce niveau-là, la France fait pâle figure.
D'après le dernier rapport Gallup sur l'engagement des salariés, la France se situe au 18e rang européen avec un piètre 9% de collaborateurs « engagés » et proactifs au travail, contre 21% au Danemark. Selon cette étude publiée l'année dernière, 65% des actifs français sont démotivés et viennent au travail en traînant les pieds. Surtout, ils sont 26% à être catalogués « désengagés actifs ».
En d'autres termes, ces collaborateurs manifestent un sentiment négatif, voire hostile vis-à-vis de leur entreprise.
Chez GT Location, la démocratisation du réseau social interne SeeMy en février 2013 a largement été un facteur de « mieux-être » dans l'entreprise. Forte de 1300 personnes, cette société basée à Bassens (Gironde) loue des véhicules industriels avec conducteurs. Ses conducteurs transportent aussi bien des matériaux pour Lafarge que des animaux vivants.
D'après lui, certains conducteurs n'hésitent pas à interpeller directement Michel Sarrat, le patron du groupe, pour lui faire part de leurs problèmes. Si Patrice Bonte ne dispose pas de chiffres sur l'engagement des salariés, il constate toutefois que, certains dimanches, « une trentaine de conducteurs sont "loggés" sur le réseau ! ». Pour lui, le réseau social interne permet de souder les troupes. Dispersés sur toutes les routes de l'Hexagone, ses conducteurs ne se rendent que rarement au siège et ne se côtoient parfois jamais.
Quel que soit le secteur d'activité considéré, l'usage des outils collaboratifs n'est toutefois efficace que si la société donne davantage d'autonomie à ses salariés. Ce qui implique de bousculer la culture d'entreprise et ses méthodes de management, comme le souligne Isaac Getz, professeur de leadership et de management à l'ESCP Europe.
Tous les spécialistes le disent : à quoi bon mettre en place des outils participatifs si les salariés ne sont que de bons petits soldats, bridés par des managers « donneurs d'ordres » et peu désireux de partager les informations qui légitiment leur pouvoir ?
En outre, les technologies collaboratives favorisent discussions et débats, et acceptent de facto un droit à l'erreur des salariés.
Or, « en France, nous avons dans notre ADN la culture de la sanction, constate Charles-Henri Besseyre des Horts. Cela suppose donc un changement de mentalité. Mais la nouvelle génération, née avec le Net, devrait nous amener à évoluer ».
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Certains patrons sondés par La Tribune sont d'ailleurs souvent étonnés de voir que leurs jeunes recrues boudent parfois l'e-mail au profit d'un recours massif aux réseaux sociaux. Ceux-ci vont-ils s'imposer comme LE moyen de communication au travail des prochaines années ? Pourquoi pas ! Ray Tomlinson, l'inventeur de l'e-mail en 1971, n'avait-il pas dit à un collègue en lui présentant sa trouvaille :
Pierre Manière
