ENTRETIEN. Arrivée depuis avril dernier à la direction générale de l’enseigne, désormais rebaptisée Maison Nicolas, Cathy Collart Geiger entend bien, à travers son plan de transformation, relancer une entreprise frappée, comme tout le secteur, par la baisse de la consommation d’alcool. Un défi qui passe notamment par la vente en ligne et la différenciation des magasins selon les bassins et les habitudes de consommation.
LA TRIBUNE - Le marché de l’alcool et plus précisément du vin subit une véritable crise ces dernières années. Quel est l’impact sur Maison Nicolas ?
CATHY COLLART GEIGER - Le marché est à -5 %à peu près l’année passée. Les volumes sont à - 60 % sur les 60 dernières années et -74 % quand il s’agitduvin. Nous suivons la même tendance. Depuis 2020, nous avons fermé plus de magasins (34) que nous n’en avons ouverts (5).
Il y a donc un marché qui est en décroissance, une filière qui est en souffrance, des comportements d’achats qui évoluent. On voit, en particulier, les volumes de vin rouge baisser, notamment quand il est assez riche en tanins, alors que ceux de vin blanc augmentent, de même pour le vin rosé.
Or, soit on ne fait rien et on subit, et on connaît la finalité. Soit on se dit qu’on a les moyens d’aller oser essayer des choses. Et c’est ce qu’on veut faire à travers ce plan de transformation.
Avec l’objectif de recruter 5 % de clients de plus par an. En effet, les gens consomment moins d’alcool, c’est donc difficile de les faire revenir très régulièrement. En revanche, aller s’adresser à plus de consommateurs qui vont venir chez nous, ça, c’est un objectif très tangible et notamment avec la diversification de nos produits et le développement de nouveaux services.
En outre, notre clientèle, bien qu’assez variée, est plutôt âgée de plus de 60 ans. Notre volonté c’est, bien sûr, de continuer à s’occuper de notre cœur de clientèle, mais aussi d’aller réamorcer les jeunes parce que ce sont nos clients d’aujourd’hui et de demain.
Newsletter
L’Alerte La Tribune
Alertes en temps réel sur les informations économiques majeures.
Pourquoi Nicolas, rebaptisé Maison Nicolas, avait-il besoin de ce plan de transformation ?
J’ai posé le diagnostic suivant : nous sommes leader sur le marché. Mais beaucoup de choses ont changé et nous ne nous sommes pas encore renouvelés.
Il faut mettre le client au cœur de notre stratégie. Et pour bien le servir, il faut le connaître avec, notamment, de la data qu’on n’utilisait pas avant, afin d’analyser les comportements clients et ainsi permettre une différenciation des magasins selon les bassins et les habitudes de consommation. Les habitudes ne sont pas les mêmes entre Lens (Hauts-de-France) et Saint-Tropez (Provence-Alpes-Côte d’Azur). Cela nous permettra de proposer la bonne gamme au bon endroit et au bon moment. Nous allons également changer tout notre programme de fidélité qui n’est aujourd’hui que transactionnel pour le faire basculer sur de l’expérience.
En outre, 12 % du chiffre d’affaires du vin en France est fait sur l’e-commerce. Or nous ne sommes qu’à 16 % de part de marché donc manifestement nous ne prenons pas la part de gâteau qui nous est due. Et ce, à cause d’un site Internet qui n’est pas à la hauteur, et parce qu’on n’a pas d’application, que l’on n’a pas la livraison à domicile dans toute la France. Il faut donc à tout prix développer tout cela demain.
Vous évoquez une « différenciation » des magasins, cela passe-t-il par davantage d’ancrage local ?
Actuellement, elle ne concerne environ que 20 % de la gamme, au plus haut. Nous avons une gamme nationale à 80 % avec très peu de produits locaux. Avant, un producteur qui ne pouvait pas fournir nos 500 caves n’était pas celui qu’on regardait en priorité. Désormais, cette différenciation permet de se tourner vers des plus petits producteurs qui ont des produits de qualité, même s’ils ne peuvent pas approvisionner tous nos magasins. D’autant qu’il y a des vins qui seront peut-être consommés dans le Sud-Ouest mais pas du tout dans le Nord. On est capable désormais de s’adresser de manière très précise à nos clients. Et cela permet également de soutenir une économie locale.
Cela passe également par un développement de notre maillage territorial. Nos magasins se situent essentiellement à Paris et en Île-de-France - à 65 % - mais on a bien vu, notamment après la crise sanitaire, que les gens ont déménagé ailleurs en France, en particulier dans l’Ouest. Il y a des villes qui se densifient à nouveau, qui se réindustrialisent comme dans le Nord, et dans l’Est.
Est-ce que cette reconquête de ces territoires, où sont déjà implantés des cavistes indépendants, peut s’avérer difficile ?
Oui, mais nous avons tous les atouts. Nous avons un réseau de 500 boutiques et, grâce au groupe Castel auquel on appartient [premier négociant de vin français], nous disposons de 23 châteaux en propre ce qui nous permet de développer nos propres marques. Parmi mes collaborateurs, il y a quatre œnologues qui sont capables de faire des assemblages pour créer des produits très différenciants et de qualité, ce que ne peuvent pas faire les cavistes indépendants, ni même la grande distribution.
Face à la déconsommation de vin, quels autres produits voient, au contraire, leur succès se confirmer ?
Le sans alcool est effectivement un marché qui prend le pas. 32 % des consommateurs français boivent des boissons non alcoolisées, soit 4 points de plus que l’année passée. La question est donc de savoir comment préempter ce marché.
Or, le principe même de désalcoolisation implique de se séparer de l’alcool mais donc aussi de l’arôme. Le risque est donc de compenser par du sucre ou des arômes artificiels. Néanmoins, dans notre nouvelle usine, nous sommes parvenus à dissocier l’alcool et l’arôme naturel afin de réinjecter ce dernier et donc de retrouver un peu de la texture du vin. C’est vraiment une réussite pour le vin effervescent et aussi pour le vin blanc. Pour le rouge, on est encore un petit peu plus éloigné. Ces produits arriveront pour le Dry January, au mois de janvier.
Concernant les prix, il y a eu, en mars dernier, une baisse sur vos produits les plus vendus. Quelle est désormais la politique qui va être menée sur les tarifs ?
Cette décision, prise avant mon arrivée, était motivée d’une part par la volonté d’accompagner le pouvoir d’achat des gens, et certainement, par le fait qu’il y avait des produits qui avaient besoin d’être repositionnés dans le marché.
Mais, ce que les consommateurs attendent de nous, ce n’est pas d’être les moins chers - n’importe qui pourra nous disrupter demain et être moins cher, à commencer par la grande distribution - mais c’est de proposer le juste rapport qualité prix. Nous avons un processus de qualité qui est redoutable. 18 000 tests sont effectués par an sur nos produits qu’ils soient à 5 euros comme à 25 000 euros.
Et, ce que veut notre clientèle ce n’est pas tant qu’on baisse le prix d’une bouteille de Ruinart de 60 à 50 euros mais qu’on élargisse notre gamme afin de proposer davantage de champagnes à moins de 30 euros.
Qu’en est-il du prix payé aux viticulteurs qui subissent de plein fouet la crise que traverse le secteur ?
Il y a le juste prix pour le client et le juste prix pour gagner notre vie et que le modèle fonctionne. Et il y a, bien sûr, le juste prix pour le viticulteur. C’est sur cette base-là qu’on construit des accords et c’est ce qui fait qu’on a des fournisseurs qui, pour certains, nous accompagnent depuis 50 ans. Parce qu’on leur propose une juste rémunération et qu’on est capable de réviser nos négociations au fil de l’eau. Les négociations de marques nationales, c’est du premier novembre au premier mars mais pour le vin c’est un peu différent et nous sommes tout à fait capables de nous adapter en cas d’intempéries, de conditions météorologiques difficiles et ainsi revoir nos accords.
