"La croissance externe est un très bon moyen pour grandir" (Charles-Edouard Girard, Home Exchange)
Mikaël Lozano
Home Exchange permet aux particuliers d'échanger leur maison
Reuters
Mikaël Lozano
Home Exchange permet aux particuliers d'échanger leur maison
Reuters
La Tribune - Quelle a été la première innovation portée par Guest to Guest, devenue ensuite Home Exchange ?
Charles-Edouard Girard : Probablement le système de points. Nous nous étions rendus compte que c'était compliqué pour les utilisateurs de notre plateforme lorsque qu'on n'était pas dans le cadre d'un échange de maisons réciproque. Le système de points que nous avons introduit pour dépasser ce problème permet de gagner des GuestPoints lorsque l'on reçoit quelqu'un, et d'en dépenser lorsque l'on va chez quelqu'un d'autre. Cela a permis de fluidifier les échanges. Nous n'avions d'ailleurs pas prévu que les utilisateurs s'attachent autant au côté ludique de ces points. Chaque maison se voit attribuer, une fois le profil complété, un nombre de GuestPoints défini en fonction de trois critères : équipements, capacité d'accueil et localisation. Et il n'est pas rare qu'on soit sollicité par quelqu'un qui n'est pas content après avoir vu que la maison voisine a plus de points que la sienne !
Quelle a été votre échec le plus cuisant ?
Le BtoBtoC. Au début nous voulions viser les grands comptes en leur proposant de simplifier les vacances de leurs salariés, qui avaient ainsi la possibilité de s'échanger leurs maisons. Ça a très bien marché avec Air France mais pour le reste, ça a été un gros flop. On a fini par comprendre que les gens n'avaient pas envie d'échanger leur lieu de vie avec des collègues de travail, même s'ils ne se connaissaient pas. Au-delà, les comités d'entreprise n'étaient pas chauds car ils n'étaient plus valorisés. C'est dommage car le BtoBtoC aurait permis de scaler rapidement sans trop dépenser mais ça n'a pas marché. Nous nous sommes donc tournés vers le BtoC, qui nécessite plus d'argent pour s'imposer.
La croissance externe est depuis vos débuts un axe structurant. Pourquoi ?
Je crois avoir toujours eu cette logique en pensant que c'est un très moyen pour grandir. En tant que place de marché, on a toujours besoin d'être plus gros. Notre première acquisition, un site anglais, a eu un effet qui n'était pas programmé : il a engendré une publicité inattendue. Et effectivement d'autres ont suivi jusqu'à obtenir aujourd'hui le plus gros portefeuille de maisons à échanger. Le rachat d'Home Exchange est probablement le plus surprenant car la société était alors leader mondial et il aura certainement été le plus difficile à boucler. L'opération aura duré un an et demi. Basée aux Etats-Unis, Home Exchange était un pionner avec un modèle très différent de Guest to Guest, avec beaucoup de freelances un peu partout dans le monde, peu de croissance mais une très forte rentabilité, un système d'abonnement annuel. Nos actionnaires nous ont suivi ce qui nous a permis de lever 33 M€ et de financer l'opération. Nous avons ensuite fait le choix de faire converger ces modèles et de créer une plateforme unique sous la marque Home Exchange sans supprimer pour autant les anciens sites qui avaient, chacun d'entre eux, su créer des communautés. Il y a eu quelques mois de turbulences techniques mais elles sont résolues et nous allons vers les 4,5 à 5 millions de nuitées cette année. Le nombre d'échanges a lui progressé de 70 %. L'un de nos enjeux est aussi de récupérer les personnes "perdues" dans l'histoire, au fil des opérations de croissance externe. Il est remarquable de voir l'attachement de ces communautés aux différentes plateformes.
Comment avez-vous réglé le problème assurantiel qui pose souvent des problèmes aux acteurs de la consommation collaborative ?
C'est un élément stratégique car il réduit la peur de la casse chez les utilisateurs et aucun autre site ne propose de le vendre. On est arrivé à un moment où le sujet perçait et on a bien travaillé avec la Maif, avec qui on a réussi à établir un contrat d'assurance entre moins de cinq mois.
L'une des difficultés des startups européennes est de grandir sur un marché aussi atomisé que celui de l'Europe. Chaque pays possède ses propres règles. Comment l'avez-vous géré ?
L’actualité qui compte pour vous, chaque jour dans votre boîte mail.
C'est un sujet dont personne ne parle, du moins j'en ai l'impression, et pourtant il est vital. L'Europe, c'est vraiment compliqué. Les langues bien sûr, mais aussi les organisations des marchés, les façons de faire sont très différentes d'un pays à l'autre. Chacun a ses particularités. En l'absence de cadre et de contrat de travail européen, il nous faut créer des filiales qui font travailler nos équipes.
Vous faites partie du Next40 récemment publié par l'Etat. Comment avez-vous vécu cette nomination et comptez-vous en faire une tribune ?
Je note surtout que deux acteurs du tourisme partageant à une même vision du tourisme personnifié et de qualité font partie du Next40, Evaneos et nous. Que le tourisme soit représenté dans ce Next40 est un très bon signal. On parle d'une filière qui représente 8 % du PIB français ! Nous avons bénéficié de beaucoup de retombées du réseau. Et effectivement j'espère pouvoir m'appuyer sur cette distinction pour influencer certains sujets, entre autres la possibilité d'un contrat de travail européen dont on parlait tout à l'heure ou encore la nécessité de trouver des stratégies de financement permettant aux acteurs de rester en France. Pour nous par exemple, la prochaine étape pourrait être de se financer aux USA... comment donc continuer à grandir tout en restant ancré ici ? Il faut peut-être revaloriser certains outils tels que le marché boursier, qui a une mauvaise image. J'espère aussi profiter du Next40 pour faire comprendre aux administrations les complexités diverses auxquelles nous faisons face en tant qu'entrepreneurs.
Le Next40 a été pointé pour la large part faite aux acteurs d'Ile-de-France. S'établir à Paris est-il encore un passage obligé pour une startup qui veut se développer ?
De moins en moins, je le crois. Je pense que le sujet est très lié aux historiques personnels et aux lieux de vie des fondateurs. Tous ceux qui ont suivi une formation type HEC sont ensuite restés à Paris pour créer leurs entreprises, à proximité de leurs réseaux. Mais j'ai l'impression que ça change. C'est la nouvelle génération d'entrepreneurs qui changera la donne, avec des aspirations différentes particulièrement en matière de lieu de vie, donc de travail.
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