ENQUETE Le plan de Carlos Ghosn pour l'avenir de Renault

Fini les grands plans ambitieux. Échaudé par l'échec du "Renault Contrat 2009" lancé il y a cinq ans, Carlos Ghosn se veut cette fois prudent et réaliste. Dans son nouveau plan, qui sera dévoilé le 10 février, le PDG du constructeur au losange vise cette fois une croissance d'un peu plus de 350.000 unités à peine dans les trois ans. Dans sa première phase, le futur plan prévoit en effet "3 millions de véhicules" à fin 2013, selon des sources internes. À ce même horizon, le groupe vise "une marge opérationnelle autour de 5 %".

Ces objectifs ne sont pas, néanmoins, définitifs. Car le PDG se réserve la possibilité de... réviser le projet de discours, qui lui a été soumis en début de semaine. Dans son précédent plan, Carlos Ghosn tablait sur 3,3 millions de véhicules en 2009 (soit 800.000 de plus qu'en 2005), avec une marge de 6 %. Las. L'année 2009 s'était finalement achevée sur 2,31 millions de ventes et une marge négative ! Il est vrai que la... crise était passée par là. D'ailleurs, en 2010, les ventes sont remontées à 2,62 millions de véhicules, un record. Il n'empêche. À la veille de la crise, Carlos Ghosn reconnaissait déjà in petto que ses objectifs ne seraient pas atteints.

Le bilan n'est pas, toutefois, négatif. Loin de là. Car Renault a conclu récemment des accords clés qui n'étaient pas prévus. Le groupe détient ainsi 25 % du russe Avtovaz et s'apprête d'ailleurs à se renforcer dans son capital. Ce qui ajoute un énorme potentiel supplémentaire de véhicules (non inclus dans l'objectif des 3 millions pour 2013). Enfin, les accords avec Daimler vont générer un surplus de production pour le groupe français. Par ailleurs, en termes de rentabilité, Renault est beaucoup moins dépendant qu'en 2005 de sa seule gamme moyenne Mégane-Scénic, qui générait alors bien plus que 50 % des profits. La gamme à bas coûts Entry génère désormais "des marges confortables", selon le groupe. Tout comme les utilitaires.

Les forces et les faiblesses du groupe

Les points forts

1. Alliance avec Nissan.
Grâce au contrôle de Nissan, Renault réalise des économies d'échelle qui sont parmi les plus efficaces de l'industrie mondiale. Ainsi, les deux constructeurs se partagent la conception des moteurs. Renault se réserve celle des mécaniques à gazole, Nissan les motorisations à essence. Mêmes échanges dans les transmissions, les trains roulants. Le vaste programme voiture électrique est typiquement le fruit de cette alliance. Depuis avril 2009, 100 % des achats sont gérés en commun. Synergies industrielles et commerciales ont été aussi mises en oeuvre.

2. Coopérations avec Daimler.
Renault est très fier d'avoir noué l'an dernier une alliance complémentaire avec le constructeur allemand, avec échange de participations. Daimler était demandeur. Renault va fournir à son partenaire des utilitaires Kangoo dès 2012, des moteurs, sa technologie électrique. Il assemblera en Slovénie des Smart à quatre places.

3. Projet russe.
La crise a failli compromettre l'ambitieux projet russe de Carlos Ghosn. Mais, aujourd'hui, celui-ci est reparti sur des bases plus saines. Le constructeur français a pris le contrôle d'Avtovaz (Lada), numéro un local dont les ventes ont bondi de 48 % en 2010, à 517.000 unités.

4. Bonne implantation sur certains marchés.
Grâce à Renault Samsung, l'ex-Régie dispose d'une bonne base de production en Corée avec une part de marché de 13 %. Avec Dacia, il est aussi bien implanté en Europe de l'Est. Il jouit de fortes positions en Turquie, en Afrique du Nord. Il améliore sa présence au Brésil (6 %).

5. Pari de la qualité gagné.
Peu fiables, mal finies, les Renault traînent une sale réputation, justifiée jusqu'à... ces dernières années. Mais, aujourd'hui, changement de décor, grâce notamment aux méthodes Nissan. La preuve : Daimler va acheter des véhicules français pour sa marque Mercedes ! Les dernières Twingo, Clio, Mégane, Laguna sont désormais bien notées dans les enquêtes auprès des consommateurs. Les Dacia, très simples, sont aussi reconnues fiables.

Les points faibles

1. Volumes stagnants.
En arrivant chez Renault dans les années 1990, Carlos Ghosn le constatait déjà : il n'y a pas de croissance. Et, depuis, le groupe Renault lui-même n'a pas progressé. Il engrange annuellement entre 2,3 et 2,5-2,6 millions de ventes. En 1999, Renault vendait déjà 2,3 millions d'unités !

2. Impasses géographiques.
Si Nissan s'est fortement implanté en Chine, Renault n'a toujours pas d'usine dans l'ex-empire du Milieu. Il se borne à importer quelques milliers de véhicules « made in Korea ». Marginal. En Inde, il a raté son entrée avec le constructeur local Mahindra. Une nouvelle offensive est prévue, mais à petite échelle. C'est Nissan qui règne en maître sur l'usine de Chennai. Renault souffre également d'une présence toujours symbolique en Asie-Pacifique. Et, malgré des velléités au début des années 2000, il reste absent des États-Unis, où Nissan occupe les premiers rangs.

3. Bonnes voitures sans brio.
Le design osé, puis de plus en plus excentrique, des années 1990 et du début de la précédente décennie, a fait long feu. Les dernières Renault arborent un style extérieur et intérieur trop lisse, passe-partout, sans charme, selon les études auprès des automobilistes (Twingo II, Mégane III, Laguna III, Koleos, Latitude). Un manque de séduction évident. Un nouveau patron du design vient toutefois d'arriver. Sa tâche : refaire des « voitures à vivre » aguicheuses. Renault est donc conscient de cette faiblesse.

4. Ratage en haut de gamme.

Les modèles à bas coûts s'imposent, le haut de gamme est en berne

Renault devient un spécialiste des modèles à bas coûts... et du bas de gamme ! À son corps défendant. Au moment de la gestation du projet roumain Logan dans le début des années 2000, le constructeur au losange visait en parallèle une forte offensive dans la gamme moyenne supérieure et le haut de gamme. Las, l'un a peut-être trop bien réussi, l'autre piteusement échoué. La gamme Entry (Dacia Logan, Sandero et désormais Duster) a en effet percé notamment sur les marchés matures d'Europe de l'Ouest où elle ne devait pas être vendue... initialement. En revanche, la montée en gamme s'est révélée un vrai désastre, à cause de la fiabilité déficiente des Laguna II, Espace IV et Vel Satis. Pis, le physique pour le moins excentrique de cette dernière en a rebuté plus d'un.

Résultat : la gamme Entry a représenté 684.800 ventes en 2010, soit plus du quart des ventes totales du groupe français. Contre 7 % à peine en 2005 ! Fâcheuse évolution. Si, à cette gamme Entry, on ajoute les autres Renault à petit prix (Twingo, Clio II, Thalia pour pays émergents), le bas de gamme pèse 37 % des volumes globaux du constructeur. Contre 22 % il y a cinq ans.

À l'autre bout du spectre, la gamme moyenne supérieure et le haut de gamme représentaient en 2010 à peine 110.000 unités, soit 5 % des volumes de la marque Renault, contre plus de 170.000 en 2005 (7,5 %). Alors que le « Renault Contrat 2009 » prévoyait un doublement ! La familiale Laguna a vu ses ventes divisées par deux entre-temps, le grand monospace Espace par trois ! Heureusement, et malgré son insuccès, le 4×4 Koleos « made in Korea », qui n'existait pas en 2005, limite un peu la casse.

Problème d'image

L'évolution risque de s'accélérer. Car la gamme Entry va se compléter avec la future usine géante de Tanger au Maroc. Dans le haut de gamme, en revanche, le remplacement de l'Espace n'est pas pour tout de suite. Et la Latitude dessinée essentiellement pour la filiale coréenne de Renault Samsung risque de faire un flop en dehors d'Asie. Ne serait-ce que pour des raisons d'image.

N'oublions pas que, en dehors d'Europe et d'Afrique du Nord, les Dacia sont vendues sous le label... Renault. Difficile d'imaginer qu'un Russe, habitué à identifier la marque au losange avec les Logan de la police, soit attiré par un véhicule avec le même label à plus de 40.000 euros ! Même chose en Amérique du Sud par exemple.

Quant à la Chine, où Renault espère aussi écouler des Latitude, l'absence d'usine du constructeur français ne peut qu'en limiter naturellement la diffusion.