En France, la chaîne John Lewis s'est récemment fait remarquer pour les sorties de son tempétueux directeur général. Andy Street a en effet fait grincer des dents l'an dernier en la qualifiant publiquement le pays de "fini" après une visite à Paris. Des propos pour lesquels il s'est ensuite repenti. Pourtant l'entreprise aurait d'autres raisons d'être observée de près. Le réseau de grands magasins dont la maison-mère détient également l'enseigne Waitrose, investit massivement dans sa chaîne d'approvisionnement et de nouvelles technologies. Et sa stratégie commence à porter ses fruits.
Ainsi, au cours de la période cruciale de Noël, 40% de ses recettes ont été effectuées en ligne, en grande partie via des retraits en magasins, tirant la croissance de ses ventes au-delà des 6%. Pendant ce temps, son rival Marks & Spencer semble éprouver davantage de difficultés à surmonter "l'amazonisation" du commerce. Plombé par l'habillement, il récemment annoncé un changement de direction. Tandis qu'une autre chaîne, Sainsbury mise de son côté sur la croissance externe en projetant d'acquérir Home Retail Group (propriétaire notamment d'Habitat et Argos) pour près de 1,3 milliard de livres sterling, soit environ 1,7 milliard d'euros.
Dans un tel contexte, la stratégie de John Lewis Partnership a de quoi intéresser les professionnels du secteur, et pas seulement au Royaume-Uni. D'ailleurs, les sièges manquaient le 2 février dans la salle londonienne où Paul Coby, responsable des nouvelles technologies au sein du groupe s'exprimait dans le cadre de la "Delivery Conference", réunion d'acteurs internationaux de la logistique réunis par l'éditeur de logiciel Metapack. En marge de ces rencontres annuelles, Paul Coby est revenu pour La Tribune sur les éléments clés de cette stratégie.
LA TRIBUNE - John Lewis prévoit d'investir 500 millions de livres sterling dans l'innovation d'ici 2020. Cela inclut-il la rénovation des magasins?
Paul Coby - Non. Uniquement dans les technologies. Notre investissement de 100 millions livres en 2015 était déjà environ six fois plus élevé que celui de 2011. C'est cette année-là que nous avons identifié ce que nous appelons "la révolution de la distribution" et décidé d'investir massivement dans les technologies. Mais nous avons aussi investi dans deux centres logistiques ultra-automatisés [dans la ville de Milton Keynes au nord-ouest de Londres où se trouvent plusieurs grands entrepôts du secteur, dont celui d'Amazon NDLR].
Entre la remise à neuf du site internet, celle du système informatique dans son ensemble et la réorganisation du système logistique, par quoi avez-vous commencé quand vous êtes arrivé chez John Lewis Partnership en 2011?
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Il nous fallait d'abord poser les fondations. En 2013, nous avons non seulement lancé un nouveau site internet, mais aussi les sites de logistiques dont j'ai parlé et nous avons créé de nouveaux systèmes d'approvisionnement, de gestion de la clientèle, modernisé l'informatique dans les points de vente. Nos terminaux dataient des années 1980!
Comme je le dis souvent, rénover totalement la vitrine ne suffit pas, il faut aussi avoir un circuit de distribution adapté pour pouvoir soutenir la demande sur tous les canaux de vente, et ce de façon unifiée. Car les clients veulent le même niveau de service où qu'ils soient, il veulent pouvoir commander un produit puis le rendre en magasin si besoin, ou bien choisir en magasin et commander d'autres tailles en ligne etc. Il faut être prêt à répondre à ces changements de comportement qui sont très visibles. Entre le "Black Friday" et noël 2015, 40% de nos ventes ont été réalisées en ligne dont la moitié étaient en "click and collect" [commande en ligne, retrait en magasin NDLR]
Quand vous êtes arrivé chez John Lewis en 2011 aviez-vous anticipé la place que prendrait le "clic and collect" (achat en ligne, retrait du produit en magasin) dans votre modèle?
C'est drôle, cela me rappelle une anecdote. Quelques temps avant mon arrivée chez John Lewis, il y a eu une réunion au cours de laquelle quelqu'un a suggéré l'idée du click and collect, qui peut être résumée ainsi: "quelqu'un veut acheter un tshirt, il commande en ligne, puis nous vous envoyons le produit dans le magasin et le client se rend dans celui-ci pour aller chercher son t-shirt." C'est fou quand on y pense! Nous vendons DEJA des t-shirts dans les magasins. Je peux comprendre pourquoi en 2010 ou 2011, certains se sont dit que c'était une idée bizarre. Mais en fait c'est une idée fantastique.
D'abord parce que les gens sont ravis d'être maîtres de ce qu'ils font. Je l'avais déjà observé quand je travaillais chez British Airways : de plus en plus de gens étaient ravie de commander leurs billets, leurs sièges, de faire leur check-in etc de façon indépendante. De la même manière, ce qui plait aux consommateurs dans le click and collect, c'est la flexibilité. Si vous commandez avant 14h00, le produit sera dans un magasin John Lewis ou Waitrose avant 14h00 le lendemain et ce sera conservé pendant 7 jours, vous pourrez le cherchez quand vous le souhaitez.
Et il y a autre chose à côté de laquelle les gens sont peut-être un peu passés lors de cette réunion: le nombre de références disponibles en ligne est beaucoup plus important. Nous en avons près de 300.000 sur le site contre environ 70.000 dans notre plus grand magasin qui se trouve à Oxford Street, ce qui est déjà immense. Avec un peu de chance, ceux qui auront commandé un produit en ligne en profiterons pour acheter autre chose lorsqu'ils viennent le cherche dans le magasin.
Combien de clients achètent au moins un produit supplémentaire lorsqu'ils retirent leurs achats en magasin?
Il est difficile d'évaluer cela précisément, mais c'est plutôt élevé. Nous savons que de nombreuses personnes combinent leur visite avec un déplacement déjà prévu chez Waitrose ou John Lewis, donc on ne peut pas toujours savoir précisément combien de ventes additionnelles cela suscite. Il y a aussi une partie des gens sont surtout pressé et traversent rapidement le magasin.
En tant qu'ancien manager chez British Airways, connaissez bien le yield management (qui consiste à faire varier les prix en fonction des périodes et de la demande), qui intéresse de plus en plus de responsables dans le commerce. Est-ce votre cas aussi?
Nous ne faisons pas cela pour le moment. Ce serait un défi intéressant. Mais nous avons pour l'instant d'autres préoccupations en matière de prix. Nous nous engageons face aux consommateurs à proposer les prix au moins équivalents aux plus bas du marché que ce soit sur internet ou en magasin, partout au Royaume-Uni ; L'alignement des prix est une promesse qui remonte à 1925 ! Et nous faisons énormement d'effort pour suivre les prix. Surtout du Black Friday et des autres jours puisque tous nos concurrents ont lancé des promotions diverses ces jours-là. Nous aligner a impliqué énormement de changements de prix. Je crois que plus de 8 produits sur 10 ont vus leur prix modifiés.
John Lewis a rencontré une déconvenue récemment. En matière de sentiment sur la qualité du service, d'après un sondage, l'enseigne John Lewis vient d'être détrônée dans le coeur des Britanniques par Amazon, ennemi déclaré d'Andy Street. Comment gérez-vous cela?
Nous n'essayons pas d'être Amazon. Ils sont très bons dans ce qu'ils font, mais ils sont très différents. Avec leur marketplace, ils visent l'exhaustivité dans l'offre. Ce n'est pas notre cas. L'un des points clés de nos valeurs et ce, depuis les années 1920, c'est l'assortiment.Nous vendons de l'électroménager, de l'électronique grand public, de la mode et de la décoration. Nous avons pour cela des acheteurs incroyables capables de sentir ce qui fera les prochaines saisons, ce qui plaira aux consommateurs. Et ce sont des clients très différents qui vont des habitués, des clients très fidèles, aux "jeunes citadins pressés" si je puis me permettre le terme. Nous avons aussi des clients qui recherchent des produits pour se distinguer, moins attachés aux marques qu'à l'originalité des produits. Et toute une nuance de consommateurs différents entre ces catégories.
Ensuite, Amazon a peut-être un formidable service, mais peu d'employés en contact direct avec le public puisqu'il n'y a pas de magasins. Du moins pas au Royaume-Uni, même si je sais qu'ils ont pour l'instant seulement une librairie à Seattle. [Cet entretien a été réalisé la veille des révélations d'un gestionnaire de centres commerciaux américains selon lequel le groupe envisage d'ouvrir plusieurs centaines de librairies aux États-Unis NDLR]
Nous investissons massivement dans les magasins. Nous avons ainsi ouvert un énorme magasin à Birmingham. Nous ouvrirons bientôt d'autres points de vente à Leeds et Oxford et nous avons d'autres projets dont je ne peux pas parler. Ce que nous observons c'est qu'à chaque fois que l'on arrive dans une nouvelle zone de chalandise, l'audience du site explose. C'est bien la preuve que cela fonctionne!
Allez-vous renforcer votre présence à l'étranger?
Notre site internet est disponible dans une soixantaine de pays. Les ventes sont plutôt marginales en France ou en Allemagne. Mais nous renforçons notre présence au Moyen-Orient et en Asie. Nous avons ouvert un très grand magasin à Dubaï, le plus grand de notre réseau à l'étranger. Nous en avons aussi à Singapour, Kuala Lumpur, aux Philippines et une dizaine en Corée du Sud.
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Nous ne souhaitons pas non plus nous disperser. Il y a encore des perspectives de croissance au Royaume-Uni, comme nous le prouve notre croissance de 6% l'an dernier dont 21% en ligne. Il reste donc au coeur de notre stratégie. Mais nous construisons graduellement notre présence à l'étranger. C'est la raison pour laquelle nous avons ouvert un point de vente dans l'aéroport d'Heathrow de façon à ce que les gens voient l'enseigne. De sorte que quand ils arrivent à Singapour, ils se disent, "tiens, mais c'est cette enseigne britannique..."
