Trois repères pour naviguer en pleine tempête

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Comme les explorateurs du XVIe siècle, qui n'avaient pas d'autre choix que de naviguer vers une terra incognita, les dirigeants d'entreprise sont aujourd'hui contraints d'avancer vers une destination qu'ils ignorent? Trois repères, qui constituent l'essence même de la stratégie, peuvent les aider à naviguer dans la tempête : la définition de leur champ concurrentiel ; le choix d'un modèle à la fois différenciant et adaptable ; la mobilisation interne, en particulier celle des équipes commerciales. 1Définir son champ concurrentiel. Objectif : sortir de la crise dans une position de leader. Ceci implique de redéfinir ses priorités en termes de clients, de partenaires distributeurs, voire de pays à cibler. Comme le font les opérateurs qui réajustent le tir pour tenir leurs objectifs de performance (lire encadré).L'analyse conduite par Bain démontre que les entreprises qui se recentrent sur leur c?ur de métier et le renforcent, améliorent de façon significative leurs chances de réussir en période de récession. Cette solidité leur a permis de rebondir plus vite et mieux que les autres après la dernière crise : en moyenne, leur marge nette a bondi à 6,5 % en 2002. Dans le même temps, leurs concurrents ont vu leur performance s'effondrer, avec une marge nette moyenne d'environ 1 %.Bien délimiter son c?ur de métier impose de conduire une analyse sans concession, basée sur une segmentation fine des marchés et sur une vision réaliste du positionnement des concurrents, des secteurs les plus porteurs et des besoins des clients.Cette étape est particulièrement essentielle en période de récession. Une approche erronée peut conduire à des erreurs stratégiques majeures, comme en témoigne l'exemple de Gillette : à la fin des années 1990, le groupe décide de déplacer son c?ur de métier sur les produits vendus en présentoirs de caisse et se diversifie dans les piles et les instruments d'écriture. Mais ces activités sont trop éloignées de l'univers du rasage et ne génèrent que de faibles synergies. Résultat : l'entreprise se retrouve en difficulté et le cours de son action chutera de plus de 60 % entre 1998 et 2001. 2Développer un modèle différenciant, renouvelable et adaptable. Pour gagner des parts de marché en période de récession et prendre l'avantage concurrentiel, il faut avant tout développer un modèle différenciant et renouvelable, qui permet à l'entreprise de consolider son activité principale tout en lui apportant des relais de croissance.La puissance d'un tel modèle réside dans sa simplicité et dans la possibilité de le répliquer. Nike, par exemple, applique une solution simple et systématique d'extension de sa marque à de nouveaux segments, de nouveaux produits, de nouveaux pays.Autre exemple intéressant, celui d'Apple. Son c?ur de métier ? rendre simples et intuitifs de beaux objets technologiques porteurs de nouveaux modes de consommation ? se décline avec succès sur différents environnements : de l'ordinateur de bureau à sa version portable, l'iPod, l'iPhone?Au cours d'une crise, cette logique n'a pas de prix : elle garantit la réussite des investissements consacrés au développement, même s'ils sont limités. Trois questions permettent de valider la pertinence de sa stratégie et l'adapter aux contraintes de la récession :??Notre modèle économique est-il toujours valide ? Comment peut-il être renouvelé ???Les priorités des clients sont-elles en train de changer ???Sommes-nous outillés et disposons-nous des indicateurs pertinents pour percevoir les évolutions du marché et nous adapter rapidement ? 3 Mobiliser tous les collaborateurs. En période de crise, deux leviers sont fondamentaux pour réussir : la mobilisation des équipes et la différenciation par la qualité du service. Dans cette perspective, le recentrage sur le c?ur de métier ne peut être conduit sans partager une vision mobilisatrice de la stratégie, en particulier auprès des équipes commerciales qui peuvent être tentées par des approches opportunistes, mais peu rentables ou trop éloignées du c?ur de métier. Il est essentiel de partager, avec elles, l'importance de rester concentré sur les meilleurs clients et sur ses domaines d'expertise.Au-delà des initiatives de communication, cet objectif peut être atteint par la mise en place d'outils spécifiques devant permettre un meilleur suivi des actions et de la satisfaction de ses clients. Les équipes opérationnelles doivent disposer d'un retour constant, clair et concret de leur performance et spécialement auprès des clients les plus stratégiques.Pour se démarquer de la concurrence, Rent A Car, le loueur automobile, a misé sur un renforcement de la qualité du service, en revoyant l'équilibre des missions entre les responsabilités du siège et les équipes locales. En donnant les moyens à ses collaborateurs du front office (les agences de location) de suivre leur performance auprès des clients, et en leur donnant l'opportunité de régler eux-mêmes les problèmes, Rent A Car a réussi à accroître ses parts de marché aux États-Unis de 25 à 34 %.Une crise constitue un bon test pour le business model d'une entreprise. Sans une vision claire et ambitieuse du c?ur de métier, qui permette de mobiliser l'ensemble des employés, point de salut. Mais si vous connaissez votre destination et savez comment y arriver avant les autres, alors vous avez gagné. nSans une vision claire et ambitieuse du c?ur de métier, qui permette de mobiliser l'ensemble des employés, point de salut.Alors que la moitié des utilisateurs envisagent de modifier leurs dépenses en matière de communications, les opérateurs télécoms n'ont d'autre choix que de se livrer à une man?uvre délicate : freiner, accélérer et corriger la trajectoire. À mener de front et rapidement pour bien prendre le virage (de la récession), comme en formule 1 !Freiner en réduisant les coûts, en les rendant variables par l'externalisation de certaines fonctions comme les services clients, en rationalisant les offres, en revisitant les priorités d'investissements, en sélectionnant les clients sur lesquels on fait porter l'effort commercial, tout en ne touchant pas aux actifs qui seront essentiels pour réaccélérer en sortie de crise.Accélérer en se donnant les moyens, dès maintenant, de gagner des parts de marché sur les meilleurs clients, en investissant à contre-courant sur certains segments de clientèle, en développant des offres ciblées ? telle celle d'Orange vers les bénéficiaires du revenu de solidarité  ?, en se protégeant mieux des risques (faillites, surendettement).Corriger la trajectoire en définissant le positionnement de sortie de crise, en renforçant les leviers de différenciation, en sécurisant le management, en élargissant son champ de bataille. Ainsi, pour anticiper l'évolution vers les modèles Internet annoncée par le succès des iPhone, Google ou autre Facebook, les opérateurs devront acquérir les compétences nécessaires à la maîtrise de ces nouveaux territoires.Laurent-Pierre Baculard, associé et Jean-Baptiste Decaix, manager, Bain & ComapnyDomenico Azzarello Associé, Bain & Company.Christophe Tadié Associé, Bain & Company.

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