L'optimisation, c'est bien... quand ça marche. « Les projets de transformation des entreprises représentent des investissements lourds, mais le retour sur investissement n'est pas toujours à la hauteur. C'est pourquoi les banques adoptent depuis environ cinq ans les outils de pilotage des projets et des ressources issus de l'industrie, qu'elles centralisent de plus en plus souvent au sein d'une fonction PMO », note Taoufik Megzari, associé de la société de conseil Aedian, spécialiste du secteur financier.ArbitrageLe PMO - « project management office », ou « bureau de gestion de projets » en français - a déferlé sur le secteur bancaire en deux vagues. La première a été déclenchée par les grands projets réglementaires liés au passage aux normes comptables IFRS (2005) puis au cadre prudentiel de Bâle 2 (2008). La seconde a accompagné l'essor des plans d'efficacité opérationnelle, souvent précipités par la crise financière. Mais les évolutions démographiques ont aussi joué leur rôle. « Confrontées aux importants départs à la retraite liés à la pyramide des âges, les banques doivent organiser la rétention et la capitalisation des compétences en les intégrant dans les processus », souligne Taoufik Megzari.Selon une étude menée l'an dernier par Aedian, le recours au PMO était régulier pour 62 % des dirigeants français interrogés, dans le secteur financier, voire systématique pour 11 %. Quant à la fonction PMO, elle existait dans 87 % des banques et 67 % des sociétés d'assurances, mais le plus souvent depuis moins de trois ans, et jamais depuis plus de cinq ans. « Le PMO est le chef d'orchestre de la transformation de l'entreprise : il met en musique les différents sous-projets et s'assure qu'ils sont alignés sur les objectifs stratégiques, notamment en termes de coûts, de délais et de qualité. Utilisé comme levier dans la conduite du changement, le PMO s'affirme aujourd'hui comme un interlocuteur clé du comité de direction, et notamment des responsables des finances, des systèmes d'information et des risques », indique Gilles Guedj, associé chez IBM Global Business Services. Avec, bien souvent, une fonction de juge de paix, ajoute Taoufik Megzari : « Avec les contraintes budgétaires liées à la crise, les sociétés cherchent de plus en plus à arbitrer entre leurs différents projets ; elles n'hésitent donc pas à stopper ceux dont le PMO met en évidence la faible rentabilité. » Les chefs de projet sont prévenus. B. J.

latribune.fr

19 Août 2010, 23:24

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