La Tribune
Nous sommes en pleine période de négociation avec la distribution, comment se passent ces discussions pour Procter ?Ça va très bien car nous travaillons en partenariat avec tous les grands distributeurs pour créer de la valeur. En réorganisant leurs rayons par exemple. Mettre les lingettes nettoyantes à côté des couches pour bébé permet de doubler les ventes de lingettes. Idem pour les masques capillaires à côté des shampooings. En proposant aussi des associations judicieuses via les cartes de fidélité, comme une réduction sur nos Pringles aux acheteurs de vidéo. Nous avons été un des principaux architectes du nouveau Carrefour Planet. Sinon, nous augmentons les prix de nos produits à base de pétrole, mais nous les diminuons sur beaucoup de nos innovations accessibles : lessive Bonux, couche Simply Dry ou les nouvelles piles Simply Duracell, qui durent moins longtemps que les Duracell classiques.Des distributeurs français vous reprochent de proposer des tarifs plus bas aux Allemands qu'aux Français.C'est un mythe ! Le prix dépend de la TVA locale, mais aussi de la taille de nos produits. En Allemagne, nous vendons nos Pampers par paquet de 150 couches, contre 40 en France. Les marges des distributeurs jouent également beaucoup. Certains nous utilisent comme produit d'appel, d'autres pour créer de la valeur. Enfin, les pays ne consomment pas de la même manière. Les Anglais choisissent à 40 % nos catégories les plus chères, les Grecs, au contraire, prennent les plus accessibles quand les Allemands optent en général pour le moyen de gamme. Notre but est, bien sûr, d'harmoniser nos prix dans toute l'Europe, mais tout cela nous en empêche.Comment évoluent les ventes dans les différents pays européens ?Dans un contexte difficile, nous avons gagné des parts de marché dans tous les pays d'Europe et sur nos trois grandes catégories. Je parle de valeur profitable et non de gain à coup de promotion. Contrairement à beaucoup de nos concurrents, nous n'avons pas coupé nos coûts visibles pour le consommateur, comme la publicité ou la recherche, concentrant les coupes sur les coûts invisibles. Cela nous a permis d'innover et de trouver plus de place en rayon.Allez-vous lancer plus d'innovations à valeur ajoutée en 2010, après une année 2009 consacrée aux innovations abordables ?Ça ne se passe pas tout à fait comme ça. Quand les consommateurs connaissent nos marques, les apprécient mais ne peuvent se les offrir, nous créons une version moins chère. La dernière, Simply Duracell, est une pile parfaite pour les jouets mais insuffisante, par exemple, pour les flashs d'appareil photo. Ces nouveaux produits nous ont permis de gagner en pénétration dans les foyers européens puisque nous avons conquis 10 millions de consommateurs supplémentaires depuis un an. Par contre, quand nous entrons sur une nouvelle catégorie, nous le faisons toujours en imaginant un produit meilleur que ce qui existe sur le marché, et donc à forte valeur ajoutée. C'est le cas de Lenor dans les assouplissants. Au total, nous sortirons 20 « initiatives stars » cette année, des innovations responsables de la moitié de nos ventes, contre 15 en 2009.La compétition se renforce en Europe après le rachat par Unilever des shampooings Alberto Culver, pensez-vous accélérer votre croissance externe ?Notre dernier achat, Ambi Pur à Sara Lee, a reçu le feu vert des autorités européennes en juillet. Il renforce notre présence dans les désodorisants d'atmosphère, où nous étions petits avec la marque Febreze. Mais nous pouvons aussi nous développer en remplissant les espaces vides dans chacune de nos sous-catégories, comme nous l'avons fait en ajoutant les adoucissants à nos lessives ou en créant nos premiers produits nettoyants pour lave-vaisselle. La grosse acquisition précédente, c'est Gillette, en 2005, qui nous a permis d'entrer d'un coup dans le secteur beauté pour homme.Beiersdorf (Nivea) pourrait justement renforcer votre catégorie beauté ?Oui (sourire).
La Tribune
