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La Tribune - Bernard Tapie, symbolise-t-il l’homme d’affaires français “du passé“? Hervé Joly - Bernard Tapie a incarné l’entrepreneur dans les années 1980 aux yeux du grand public mais il n’en est pas un au sens classique du terme. Il n’a jamais créé sa propre entreprise. Il s’agit plutôt d’un brasseur d’affaires, un joueur, quelqu’un qui fait des “coups“ en tentant de redresser des entreprises pour les revendre ensuite. Dans les années 1980 sa spécialité était d’acheter des entreprises pour un franc symbolique. Il ne risquait pas grand-chose. Puis il y a eu l’affaire Adidas et du Crédit Lyonnais et il a eu la chance de gagner son procès. Maintenant il a de l’argent qu’il cherche à placer. Un peu comme un gagnant du loto qui aurait reçu 100 millions d’euros. D’une manière qui ne paraît d’ailleurs pas très rationnelle dans la mesure où la presse papier se porte mal. Mais peut-être y a-t-il d’autres calculs derrière. Ce type de personnalité qui fait des “coups“ a toujours existé, avec des fortunes diverses d’ailleurs, selon les crises. Certains s’en sont bien sortis comme Bernard Arnault qui a racheté le groupe Boussac et a su en retirer des pépites.Comment la figure du «patron» français a-t-elle évolué?Aujourd’hui, comme autrefois, les «hommes d’affaires» se répartissent en plusieurs catégories. Il y a toujours les fondateurs d’entreprises industrielles qui les transmettent ensuite à leurs héritiers, les dynasties avec des entreprises créées au XIXe ou au XXe siècle. Il y a également ceux qui montent des entreprises pour les revendre rapidement. Et puis il y a les managers sortis des grandes écoles dans les «Grands Corps» et qui ont fait leur carrière dans une ou plusieurs entreprises.Héritiers, créateurs d’entreprise, managers… Quels sont ceux qui dominent aujourd’hui?On a plutôt affaire à des managers, surtout dans les grandes entreprises. Beaucoup sont gérées par des personnes de plus en plus mobiles, de moins en moins fidèles. Ainsi l’ancien patron de Vivendi se recase chez Thalès. C’est nouveau, il y a quelques années, un patron écarté aurait eu beaucoup plus de difficultés à rebondir. Désormais, il peut être démis sans que ce soit un échec mais plutôt en raison de désaccords avec le conseil d’administration, les actionnaires. Les managers sont un peu comme des joueurs de foot qui changent de club en fonction des opportunités.Le patron en place pendant trente ans qui part à la retraite à 80 ans et qui est associé à l’image de l’entreprise, c’est terminé. Cela implique pour le dirigeant en question une forme de précarité largement compensée par des revenus très élevés, et pour l’entreprise une instabilité. C’est une vraie nouveauté. Chez Peugeot par exemple, les dirigeants des années 1960-1970 y étaient entrés dans les années 1930. Aujourd’hui, ils viennent de l’extérieur, ne connaissent pas forcément le secteur. Ils restent quelques années et si l’on n’est pas satisfait, on en prend un autre.Cependant la frontière entre les managers et les propriétaires tend à devenir plus floue avec des gestionnaires qui investissent dans des entreprises. Surtout quand leurs stock-options le leur permettent. Quelqu’un comme Lagardère a ainsi pu devenir un “patron-propriétaire“. Les héritiers peuvent jouer un rôle comme chez Peugeot, mais ils sont en retrait. Chez Danone, Franck Riboud ne possède plus que 1% du capital, il est comme un manager. Si le Conseil d’administration décide de le débarquer, il peut le faire du jour au lendemain.Le \"patron-manager\" semble donc encore majoritaire. Pourtant la nouvelle génération est incitée –notamment dans les écoles de commerce– à créer leur entreprise. Les choses seraient-elles sur le point de changer?A l’origine, les créateurs d’entreprise pouvaient être des gens peu diplômés. Il y avait beaucoup d’autodidactes et peu d\'entreprises créées par des polytechniciens et encore moins par des énarques. Aujourd’hui les jeunes diplômés qui créent leur entreprise se lanceront moins dans des secteurs qui nécessitent de gros investissements comme l’industrie mais plutôt dans les services où l’on ne fabrique pas soi-même. Mais attention, il existe encore de jeunes entreprises industrielles qui connaissent une croissance spectaculaire, pas nécessairement dans les hautes technologies. Je pense par exemple, dans la région Rhône-Alpes, à cette entreprise de l’Ain qui a commencé en fabriquant des pâtés en croûte en 1984 et qui s’est diversifiée dans la production de plats cuisinés avec un effectif qui dépasse aujourd’hui 350 salariés, ou à une entreprise de Haute-Savoie qui, à partir de l’idée en 1969 d’équiper de moteurs électriques les volets roulants, a constitué en 40 ans un groupe qui emploie 8000 personnes dans le monde.Autrefois, quand quelqu’un créait son entreprise, c’était dans le souci d’assurer la prospérité pour sa famille sur trois ou quatre générations. Aujourd’hui la tendance serait plutôt de faire une opération à plus court terme en espérant pouvoir assez vite revendre l’entreprise. D’où l’histoire des «Pigeons» qui veulent dégager des capitaux sans se faire ponctionner par l’Etat. Mais il y a encore des familles d’industriels qui émergent. C’est le cas avec les Bouygues et dans une certaine mesure les Lagardère. Ce sont des dynasties nouvelles qui n’existaient pas il y a cinquante ans.L’origine sociologique de l’entrepreneur du XXIe siècle a-t-elle évolué?Des travaux auxquels j’ai participé sur les patrons du CAC 40, il ressort une fermeture sociologique du recrutement des dirigeants. Cela reste très élitiste. Ils sont encore majoritairement issus des grandes écoles. Et ces grandes écoles ont toujours un recrutement social très déséquilibré. L’ascension sociale de personnes issues de la classe populaire reste très faible. Pour les TPE et les PME nous disposons de moins de données. L’analyse que nous pouvons faire est que le brassage social reste là aussi limité dans la mesure où, pour monter une entreprise, il faut un capital de départ et qu’il vaut mieux dans ces conditions disposer d’une aide familiale.Le nouveau patron serait-il une patronne?La question du genre évolue très lentement. Il y a trente ou quarante ans, il n’y avait aucune femme à la direction des grandes entreprises ou seulement, dans des affaires familiales, en tant que régente, en attendant qu’elles ne passent le flambeau à leur fils ou leur gendre. On voit apparaître quelques héritières comme Laurence Parisot ou Annette Roux-Bénéteau qui reprennent durablement une entreprise, ou même des créatrices d’affaires importantes, mais les femmes restent très minoritaires. Les mesures sur la parité ne concernent que les conseils d’administration, pas les directions exécutives, où l’évolution est plus lente. Quelques femmes accèdent cependant, si ce n’est aux postes de PDG, au moins à des fonctions de directions importantes, pas nécessairement limitées à la communication ou aux ressources humaines.Et qu’en est-il des étrangers? En France, les patrons sont-ils toujours… français?Il y a de plus en plus de patrons étrangers qui gèrent des groupes français. C’est le cas chez Alcatel, Sanofi, par exemple. Des entreprises qui suppriment des emplois d’ailleurs. On peut se demander si n’étant pas français, ils se sentiraient moins redevables. Ceci dit, la rationalité économique reste la même et le fait d’être français n’empêche pas de supprimer des emplois en France. On remarque par ailleurs que des entreprises dont plus de la moitié des actifs se trouvent à l’étranger sont toujours dirigées par des seuls Français. Il y a des sociétés qui pourraient facilement s’installer en Belgique ou aux Pays-Bas, ne serait-ce que pour des raisons fiscales; peut-être y a-t-il encore un certain attachement à la France chez leurs dirigeants. Propos recueillis par Marina TorreHervé Joly est directeur de recherches au CNRS. Ses recherches portentles élites économiques en France et en Allemagne au XXe siècle. Il est co-auteur du \"Dictionnaire des patrons français\" (Flammarion).
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