Banque : sortir du piège du partage de la valeur avec les managers

Alors que les présidents américains et français fustigent les bonus distribués dans les banques, on ne va pas tarder à découvrir que la répartition de la valeur créée entre managers et actionnaires pose, elle aussi, problème. Le début des années 2000 a vu fleurir des plans de rémunération à long terme fondés sur le partage de la valeur créée par l'entreprise entre son management et ses actionnaires. Le but était de retenir les acteurs clés, indispensables au succès. Ce partage s'effectuait soit en cash, soit en actions. Parmi ces entreprises, on comptait notamment beaucoup de filiales non cotées d'institutions financières, ou encore des activités autonomes à l'intérieur de l'institution financière.

Or, qu'a-t-on constaté?? Lorsque le paiement du plan de rémunération à long terme était en cash, le montant versé aux managers était souvent largement supérieur à celui remontant à l'institution financière. Laquelle ne pouvait rien dire car "la valeur de son entité avait augmenté, donc sa valeur aussi". C'est ainsi que certains managers sont devenus multimillionnaires.

Et ils devinrent d'autant plus riches que l'institution s'empressait de créer un nouveau plan avant que le premier ne finisse, de peur que les managers ne le quittent pour la concurrence. Ce renouvellement était en général l'occasion pour les managers d'obtenir un partage encore plus favorable pour eux. Mais, du moment que la valeur créée augmentait, que pouvait faire et dire l'institution?? Quelle était sa marge de man?uvre lorsqu'une autre institution bancaire, moins performante, était prête à racheter au prix fort l'entité en question??

D'ailleurs, un tel rachat était du pain béni pour le management de l'entité, car il pouvait alors bénéficier de la plus-value, et exiger un nouveau partage de la valeur à l'acquéreur sous peine de démission en bloc. L'acquéreur ne pouvait alors qu'accepter sous peine de prendre le risque que sa nouvelle acquisition soit moins rentable et que son cours de Bourse soit sanctionné par les analystes financiers... du vendeur.

Le malheur veut que beaucoup d'institutions financières européennes aient acquis des activités de cette nature aux Etats-Unis et ont dû se plier à cette pratique américaine. Or, nombre de ces entités se révèlent un piège duquel il est particulièrement difficile de sortir, à moins de vendre... Mais quel est alors le retour sur l'investissement initial??

Dorénavant, les banques seront-elles plus prudentes avant de débaucher des équipes entières?? La première qui reprendra les pratiques de ces vingt dernières années mettra le feu aux poudres et entraînera une nouvelle explosion des rémunérations.

Aussi, il convient d'étudier des modèles de rémunération alternatifs qui limitent la flambée de ces rémunérations tout en fidélisant les équipes.

La valeur d'une entité est certes une mesure importante, mais elle n'est pas satisfaisante. Il existe en particulier un décalage entre le temps où le management réalise son gain de valeur et le temps où l'institution réalise son gain, à savoir au moment de la vente de l'entité.

Il nous semble qu'au moment où le cash est devenu fondamental, le partage du cash généré par une entité serait plus pertinent, d'autant qu'il n'introduit aucun décalage dans le temps. Les actionnaires patrimoniaux préfèrent souvent raisonner en termes de cash généré que de valeur créée car, pour eux, la valeur créée n'a pas de fin puisqu'elle se doit d'être transmise.

Autre question centrale de ces plans de rémunération à long terme?: les institutions financières doivent-elles continuer à croire que certaines personnes sont les seules à créer de la valeur, tandis que les collaborateurs de ces personnes ne tiendraient qu'un rôle secondaire?? Qui peut croire que le monde devrait s'arrêter de tourner après le départ de ces personnes?? Des entités de plusieurs centaines de personnes seraient-elles à risque parce qu'une dizaine les quitterait??

La réalité est peut-être différente?: ces collaborateurs de "second rang" sont souvent décrits par leurs managers comme potentiellement excellents (ils doivent recevoir des bonus importants)... mais à moyen terme uniquement. Dans les faits, force est de constater qu'ils peuvent, plus rapidement que prévu, remplacer leurs managers si exceptionnels.

Mais pour cela, il faut une gestion individuelle active pilotée par une direction des ressources humaines qui soit supportée par une direction générale qui n'a pas peur de passer à travers l'épais brouillard que ces personnes exceptionnelles dressent autour d'elles.

Notre environnement a changé. La crise des "subprimes" et la récession majeure qui en résulte doivent amener les institutions financières à revoir leurs approches en matière de rétention et de fidélisation.

Changer leurs systèmes de rémunération à long terme et s'inspirer des pratiques des sociétés industrielles en termes de gestion individuelle devraient permettre d'éviter les excès de rémunération et les chantages du passé que les institutions financières ont d'abord contribué à créer, puis subi, à leur corps défendant.