Air France-KLM face au défi du "low cost"

Face aux "low cost", dont la rentabilité dépend d'abord de la capacité à atteindre la taille critique, la réactivité constitue la première des armes. En effet, une fois implanté sur une "base", le "low cost" - économies d'échelle oblige - étend rapidement son emprise sur un nombre croissant de destinations, en ouvrant de nouvelles lignes. Force est de constater qu'Air France, sans doute handicapé par sa grande taille, a tardé avant de réagir. A titre anecdotique, l'auteur de ces lignes, qui a participé au rapport Beigbeder sur le low-cost en 2007, constatait, il y a trois ans déjà, à quel point la menace "low cost" était sous-estimée par les compagnies aériennes. Ayant enfin pris conscience du danger, Air France a décidé aujourd'hui d'organiser la riposte.

Premier levier : la réorganisation du modèle économique court et moyen-courrier, avec le programme New Economic Offer, entré en vigueur depuis peu. Densification du nombre de sièges, réduction du service à bord, services en option payante, prix d'appel sur les premiers billets, etc... Bref, Air France-KLM injecte une dose de "low cost" dans son modèle, pourtant aux antipodes du "low cost". En appliquant des demi-mesures, Air France fait donc le pari que les clients suivront, disposés à payer un peu plus cher leur billet, plutôt que de voyager sur un vrai "low cost". Un peu plus cher oui, mais en échange de quoi ? Commençons par ce qui n'est pas négociable aux yeux des clients : la sécurité des vols ; difficile en la matière de montrer du doigt les grandes compagnies "low cost" européennes, qui n'ont jamais connu d'accident fatal. La ponctualité des vols ? Les "low cost" sont réputés pour partir et arriver à l'heure, n'ayant pas à subir les contraintes de "hub" et des correspondances. Le prestige de la marque ? Force est de constater que les clients réservent davantage leurs faveurs aujourd'hui aux sacs de luxe et aux iPhone plutôt qu'aux billets d'avion, perçus sur le court et moyen-courrier comme une simple "commodité". La fréquence des vols ? Elle concerne surtout la clientèle affaire et les "low cost" s'y mettent aussi sur les lignes les plus fréquentées. Restent deux fondamentaux : la garantie des correspondances et les points de fidélité. Cela suffira-t-il pour retenir les clients ?

Deuxième arme : le droit. Air France-KLM a engagé une bataille juridique à l'encontre de compagnies comme Ryanair, accusées de prospérer sur le dos des contribuables. Une hypothétique condamnation de Ryanair, après celle pour "travail dissimulé" et pour violation des obligations d'assistance aux passagers, permettra de marquer des points supplémentaires dans la bataille de l'image. Mais elle ne suffira pas à marginaliser le "low cost", dont la rentabilité ne se réduit pas à une chasse aux subventions auprès des aéroports régionaux. Notons d'ailleurs que Ryanair, qui n'est pas présent sur le "hub" parisien, ne constitue pas à l'évidence le rival le plus redoutable pour Air France.

Troisième arme : le dédoublement. Au travers de sa "low cost" Transavia.com, Air France-KLM s'est lancé sur le segment du "low cost" depuis 2005. A vrai dire, les expériences passées ont été jusqu'ici peu concluantes, à l'exception de Qantas qui a ciblé très tôt son marché domestique avec sa filiale "low cost" Jetstar Airways... pour contrer la "low cost" Virgin Blue. Se dédoubler, c'est une manière d'esquiver et de repousser les problèmes, qui ne tardent pas à revenir à la surface : comment articuler une greffe "low cost" sur un corps qui n'y a pas été préparé, sans susciter la méfiance, voire le rejet ? Le dédoublement butte très vite sur l'épineuse question du chevauchement des lignes, sauf à cantonner la filiale "low cost" sur des destinations non concurrentes, ce qui revient à brider son développement et sa capacité de réaction.

L'issue de la guerre entre Air France et les majors du "low cost" n'est certes pas encore scellée. Mais pour se donner toutes les chances de l'emporter, encore faut-il prendre toute la mesure de ce qui se joue dans le ciel européen depuis dix ans : rien moins qu'une révolution, celle du "low cost". Face à une innovation radicale, qui bouleverse les équilibres établis et les "business model", l'expérience montre que les grandes organisations sont par nature résilientes et procèdent par ajustements à la marge, par demi-mesures. Mais l'adaptation n'est pas la révolution : pour rester le leader européen de l'aérien, Air France-KLM n'aura sans doute pas d'autre choix que de réinventer son modèle économique, au moins sur le court et moyen-courrier.