Tous les discours managériaux mentionnent que l'entreprise doit être agile, innovante, entreprenante, adaptable, etc... La traduction opérationnelle de ces enjeux passe par le déploiement de projets de transformation. Le projet s'oppose au fonctionnement régulier et pérenne de l'entreprise. Il est limité dans le temps. Il a des objectifs, un budget, un planning et des équipes dédiées. Il existe de nombreuses méthodologies de gestion de projet construites autour des grands standards mondiaux tels que PMI (Project Management International) et Prince2. Y a-t-il trop ou pas assez de projets pour réaliser les changements ? Il existe peu de chiffres mais les quelques estimations obtenues dans des grands groupes du CAC 40 montrent que les projets représenteraient environ 15% de l'activité contre 85% pour le fonctionnement en mode pérenne (à partir des effectifs employés). Les chefs d'entreprise ont le sentiment que les changements ne vont pas assez vite et qu'il faudrait déployer davantage de projets.

Les études Gartner Group et Standish Group révèlent depuis quelques années la difficulté des projets à réaliser leurs objectifs initiaux. Un projet sur deux réalise ses objectifs initiaux. Standish Group avait même avancé le chiffre de 20% de projets qui se faisaient en respectant le planning et les objectifs initiaux. 80% des projets seraient en conséquence défaillants. Ce qui, au regard des investissements, mérite que des solutions soient envisagées. L'analyse des facteurs d'échec montre une survalorisation des objectifs initiaux et une faible prise en compte des mécanismes humains de participation et d'adhésion. De ce dernier constat est née une technique communément appelée conduite du changement.

Lors des gros projets informatiques dans les années 1990, la conduite du changement est devenue une pratique gestionnaire visant à ce que les bénéficiaires adhèrent aux projets qui les concernent. De plus en plus utilisée pour tout type de projet, la conduite du changement s'avère être un investissement rentable. Elle représente 5% à 7% du montant des projets mais augmente leur probabilité de réussite d'environ 50% en termes de délais. En mobilisant les diagnostics socio-organisationnels, la communication, la formation et l'accompagnement des managers, la conduite du changement vise quatre objectifs : l'information, la compréhension, l'adhésion et la participation des bénéficiaires. Même s'il existe de nombreuses méthodologies en conduite du changement, c'est un outil de gestion que chaque entreprise doit se construire à sa main en fonction de son environnement et de ses enjeux.