OPINION. « Souveraineté numérique : l'Europe ne peut plus se contenter de réagir aux ingérences »
Idées & Débats
L'implacable mondialisation économique sert depuis longtemps à expliquer, voire justifier, les maux et les déboires de notre industrie nationale. Le secteur pharmaceutique, qui a connu ces dernières années une érosion de son appareil productif en Europe, n'a pas échappé à cette transformation. L'expiration massive des brevets, le « patent cliff », s'est traduite par une chute brutale des ventes des médicaments best-sellers au profit des génériques et a signé la fin du modèle « blockbuster ». Une recherche qui peine à innover, de nouvelles autorisations de mise sur le marché données au compte-gouttes, et une volonté politique constante de poursuivre les déremboursements de médicaments pénalisent fortement le secteur.
Ces mutations ont d'abord été un véritable atout pour les pays émergents, Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud en tête, qui ont surfé sur des coûts de production plus bas pour développer une offre si concurrentielle qu'elle les a rendus incontournables, notamment sur le marché des génériques.
Mais la logique de délocalisation, amorcée par la plupart des grands laboratoires occidentaux, semble aujourd'hui remise en question. La difficile protection des brevets sur les marchés à risques, le problème des contrefaçons et l'émergence d'une classe moyenne dans de nombreux pays comme la Chine qui tend à réduire les différentiels de salaire avec l'Occident, ont montré que le choix de produire à l'étranger n'est plus une évidence si incontestable. Plusieurs indices montrent même que l'avenir de l'industrie pharmaceutique pourrait bien, contre toute attente, se jouer sur notre vieux continent.
C'est le moment pour la France, qui a toujours été l'un des premiers pôles mondiaux d'innovation thérapeutique, de reprendre de l'avance en s'appuyant sur son principal atout : une culture pharmaceutique ancienne, solide, et pérenne. En matière de sécurité, de qualité et d'innovation, nos entreprises font la différence avec un savoir-faire qui peut pallier ses handicaps. Cette carte du savoir-faire ne se limite pas à l'industrie pharmaceutique : on retrouve le même phénomène dans de nombreux domaines à fort potentiel d'innovation, tels l'aéronautique ou la cosmétique.
Les leaders qui ont misé sur leur capital humain sont aujourd'hui les mieux placés pour inventer le business model de demain ; à charge pour les autres de croire à leur tour dans les vertus du management engagé pour redevenir attractifs. En aucun cas il ne s'agit de nier l'importance et la nécessité d'investir dans l'outil de production, tout particulièrement pour ceux qui ont fait le choix de se diversifier. Certains ont misé sur des produits de niche d'excellence. Le groupe danois Léo Pharma a choisi de faire fabriquer ses seringues pré-remplies d'héparine dans une usine d'Eure-et-Loir.
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D'autres ont opté pour la sous-traitance des technologies de pointe pour saturer leurs équipements sous-exploités : Pierre Fabre a dédié son usine du Gers aux anti-inflammatoires sous toutes leurs formes. Si les pays émergents ont pris le lead sur les génériques, l'Europe, avec son savoir-faire, ses équipements de pointe et sa main d'œuvre qualifiée, peut jouer sa partition sur les marchés à potentiel comme les médicaments vétérinaires ou les alicaments, et plus encore sur celui des bio-technologies, marché pionnier où tout reste à faire.
Encore faut-il mobiliser cette main-d'œuvre avec intelligence. Un patron qui envisage de reconvertir l'un de ses sites de production de médicaments chimiques en usine biotechnologique doit pouvoir le faire en impliquant ses salariés. Or, si ces derniers le vivent comme une contrainte, le projet sera voué à l'échec. A charge pour le manager de mobiliser ses équipes en impliquant chacun dans un challenge commun, celui de la survie de leur site et donc de leur emploi. Et cela vaut pour toutes les situations, reconversion ou pas.
Ces dernières années, des managers, au sein de grands groupes mais aussi des salariés qui ont repris leur usine en spin-off, ont ouvert la voie en montrant que même dans un cadre réglementaire contraignant, même dans un contexte de concurrence internationale tendu, il était possible d'améliorer les performances d'un site en quelques mois, et avec les mêmes équipes. On a ainsi vu des entreprises menacées de fermeture retrouver la fierté de se battre, au point de convaincre ceux qui les avaient enterrées de leur donner une seconde chance. A chaque fois, c'est le management qui a fait la différence : tout devient possible, à condition de dépasser la seule logique de performance industrielle pour celle, plus ambitieuse, plus efficace, d'une véritable aventure humaine.
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La transparence générale est la règle de base : il s'agit de ne rien cacher des risques encourus, de communiquer ouvertement sur ce qui va et sur ce qui coince, sur ce qui se passerait en cas de statu quo, sur ce que le changement pourrait apporter. Dans cette conquête d'un nouveau Graal humain (réorganisation, changement de méthode, amélioration des process de production...), toutes les lignes managériales sont impliquées, depuis le directeur du site, qui doit donner l'impulsion, au manager de proximité : bien plus qu'un simple relais technique, ce dernier devient à la fois le boss, qui s'engage sur des points précis et récompense l'initiative, le leader, qui donne du sens au projet, et le coach, qui aide chacun à trouver sa place, en animant des plans d'action de terrain. Mettre en place un nouvel outil est chose simple quand on a la compétence nécessaire. Le conserver, en revanche, est impossible sans un engagement fort des équipes. Sécurité, traçabilité, qualité, productivité, tenue des délais : il y a là matière à faire émerger une sorte de manufacturing à la française. La sauvegarde de notre industrie pharmaceutique est à ce prix.
