Nous vivons une période de tension où toute projection est conditionnée. Cette paralysie imposée de l'imaginaire, certains la rejettent et vont jusqu'à prédire ce que sera notre quotidien une fois celui-ci délivré de la crise sanitaire. Par sur-confiance, vanité ou peur de l'inconnu, ils n'admettent pas la simple vérité du moment : personne ne sait (1, 2, 3, 4, 5).

André Babeau, professeur honoraire de l'université Paris-Dauphine, dans un article paru au sein de la Revue Française de Gestion, rappelle l'importance de "tourner le dos aux commentateurs [...] répétant sans cesse que 'nous vivons une rupture radicale' et que 'plus rien ne sera comme avant'. Au contraire, comme l'expliquait Schumpeter, pour que le nouveau prenne le relais de l'ancien, il faut une compréhension profonde de la fonction de l'ancien et des moyens de le transcender ou d'inventer quelque chose de différent".

Cette pulsion prédictive repose sur une volonté plaisante mais trompeuse de maîtriser ce qui ne peut l'être. Seulement la volatilité totale de notre situation et la multiplication des points aveugles qu'elle génère nous force à admettre que l'incertitude nous gouverne. Face à celle-ci, décideurs et managers doivent rester humbles.

Cette humilité est une prise de conscience de leur impossibilité à commander ou contrôler un environnement où s'entrelacent tant d'inconnus. Cette humilité forcée par la confusion du moment oblige les décideurs et managers, afin de prospérer, à s'appuyer sur le savoir de leurs collaborateurs, sur l'écoute et l'observation de leurs clients, sur la libération de la parole, sur une confiance partagée et sur le partage du pouvoir décisionnel.

Reconnaître de ne pas savoir peut paraître contre-nature pour toute personne dont l'autorité semble, dans l'imaginaire collectif, reposer sur l'affirmation. C'est pourtant l'un des secrets du succès de nombreuses sociétés dont celle d'Eileen Fisher employant dans le monde plus de 1100 personnes à travers 60 magasins. Interrogée par le Huffpost en 2017, elle affirme ceci :

"J'ai toujours été une 'je ne sais pas'. J'ai toujours été très à l'aise pour dire "je ne sais pas".  Il en résulte un sentiment d'ouverture. Quand vous ne savez pas et que vous écoutez vraiment attentivement, les gens veulent vous aider. Ils veulent partager. Cela conduit à une participation radicale."

Cette humilité Edgar H. Schein, ancien professeur à la MIT Sloan School of Management, en fait, au sein du livre Humble Inquiry, l'une des qualités premières de tout manager. En effet, être manager ne revient pas à dire ou montrer aux autres ce qu'ils doivent accomplir mais plutôt à les accompagner dans l'atteinte de leurs objectifs. Selon Schein, cela nécessite de poser humblement des questions "dont on ne connaît pas encore la réponse" et ce afin de générer des idées audacieuses, de développer notre flexibilité intellectuelle, d'améliorer nos résultats ou encore, comme démontré par diverses études, de promouvoir l'apprentissage, d'accroître la satisfaction au travail, de créer de l'engagement et de garder les talents.

L'humilité d'un décideur ou manager n'implique pas une faible estime de soi ou l'adoption d'une attitude de servilité. Comme l'explique Dan Cable, professeur de comportement organisationnel à la London Business School et auteur du livre Alive at work, être un leader humble permet au contraire "d'accroître l'appropriation, l'autonomie et la responsabilité de ceux qui le suivent [et de] les encourager à penser par eux-mêmes et à tester leurs propres idées." Il affirme que lorsque les leaders "sont humbles, respectueux et qu'ils proposent leur aide aux employés pour faire progresser l'entreprise, les résultats peuvent être spectaculaires".

Sur quoi repose l'humilité de la gouvernance d'une entreprise ?

D'abord sur la création d'un environnement de collaboration où la peur n'a pas sa place, où chacun peut, sans crainte, être lui-même. Ensuite sur le postulat que partager sa vulnérabilité n'est pas synonyme de faiblesse mais de maturité. Enfin sur la banalisation de l'échec. Concernant ce dernier, partageons l'exemple de Pixar. La chercheuse et auteure Amy Edmonson, au sein de son livre Fearless Organization, explique que l'un des fondateurs de Pixar, résume l'essentiel du succès de son organisation à sa façon d'envisager l'échec comme un élément naturel d'apprentissage et d'amélioration. 

Pour y parvenir, décideurs et managers montrent l'exemple en partageant leurs doutes, leurs erreurs, leurs apprentissages et, avant tout, en apprenant à se taire pour mieux écouter l'autre.

En éliminant au sein de leur société la peur de s'exprimer et de se tromper, décideurs et managers assurent la sécurité psychologique de leurs employés et bâtissent, d'après Edgar H. Schein, "des rapports humains basés sur la curiosité et l'intérêt envers autrui".

Qu'est-ce que permet l'humilité de la gouvernance ?

En basant l'avancée de l'organisation sur l'intuition et les mesures des collaborateurs ceux-ci vont pouvoir embrasser les zones d'ombres qui les entoure pour mieux en déceler des opportunités. Ils vont travailler conjointement à l'atteinte d'un but commun en testant leurs idées, en comparant ce qu'ils ont imaginé (théorie) à ce qu'il s'est produit (preuve) et en adaptant leur travail et leur collaboration au grès de leurs découvertes.

 En bref, ils vont appliquer une pensée scientifique - sûrement la meilleure approche dans un environnement changeant - pouvant se résumer en 3 points :

• La reconnaissance que notre compréhension est toujours incomplète et potentiellement fausse.
• La supposition que les réponses sont obtenues par le biais de tests.
• L'appréciation de la différence entre la prédiction et ce qui s'est réellement passé comme une source d'apprentissage et d'ajustement.

S'accommoder d'un contexte incertain ne vient pas sans peine. Nous devons en effet apprendre à vivre avec une anxiété quotidienne causée notamment par le risque de contracter le virus ainsi que par les conséquences sociales et économiques de celui-ci. Face à ce surplus d'émotions et afin d'en limiter l'impact, au sein de nos entreprises, décideurs et managers jouent un rôle plus que jamais essentiel. En donnant la capacité aux équipes de s'adapter et de créer leur futur par le biais d'expérimentations, ils témoignent de leur compréhension du monde ambigu qui les entoure, une ambiguïté nécessitant de rester humble.

Face à l'angoisse tenace liée à la pandémie du COVID-19, l'humilité des décideurs et managers apparaît aujourd'hui comme une nécessité pour permettre aux organisations d'aller vers plus d'explorations, plus d'innovations et plus de succès.

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(*) A propos de l'auteur : Conférencier, auteur de livres et tribunes couvrant les thèmes du changement organisationnel et de la posture managériale, Denis Migot est expert de la culture agile, du management et du bien-être au travail.