Diriger et manager avec humilité pour lutter contre l'incertitude du Covid-19
Denis Migot (*)
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OPINION. « Souveraineté numérique : l'Europe ne peut plus se contenter de réagir aux ingérences »
Idées & Débats
Denis Migot (*)
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vont jusqu'à prédire
ce que sera notre quotidien une fois celui-ci délivré de la crise sanitaire. Par sur-confiance, vanité oupeur de l'inconnu
, ils n'admettent pas la simple vérité du moment : personne ne sait (1
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,5
).un article
paru au sein de la Revue Française de Gestion, rappelle l'importance de "tourner le dos aux commentateurs [...] répétant sans cesse que 'nous vivons une rupture radicale' et que 'plus rien ne sera comme avant'. Au contraire, comme l'expliquait Schumpeter, pour que le nouveau prenne le relais de l'ancien, il faut une compréhension profonde de la fonction de l'ancien et des moyens de le transcender ou d'inventer quelque chose de différent".une volonté plaisante mais trompeuse de maîtriser ce qui ne peut l'être
. Seulement la volatilité totale de notre situation et la multiplication des points aveugles qu'elle génère nous force à admettre que l'incertitude nous gouverne. Face à celle-ci, décideurs et managers doiventrester humbles
.une confiance partagée
et sur le partage du pouvoir décisionnel.Reconnaître de ne pas savoir peut paraître contre-nature pour toute personne dont l'autorité semble, dans l'imaginaire collectif, reposer sur l'affirmation. C'est pourtant l'un des secrets du succès de nombreuses sociétés dont celle d'Eileen Fisher employant dans le monde plus de 1100 personnes à travers 60 magasins. Interrogée par le Huffpost en 2017, elle affirme ceci :
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comme démontré par diverses études
, de promouvoir l'apprentissage, d'accroître la satisfaction au travail, de créer de l'engagement et de garder les talents.Comme l'explique Dan Cable
, professeur de comportement organisationnel à la London Business School et auteur du livre Alive at work, être un leader humble permet au contraire "d'accroître l'appropriation, l'autonomie et la responsabilité de ceux qui le suivent [et de] les encourager à penser par eux-mêmes et à tester leurs propres idées." Il affirme que lorsque les leaders "sont humbles, respectueux et qu'ils proposent leur aide aux employés pour faire progresser l'entreprise, les résultats peuvent être spectaculaires".la peur n'a pas sa place
, où chacun peut, sans crainte, être lui-même. Ensuite sur le postulat quepartager sa vulnérabilité
n'est pas synonyme de faiblesse mais de maturité. Enfin sur la banalisation de l'échec. Concernant ce dernier, partageons l'exemple de Pixar. La chercheuse et auteure Amy Edmonson, au sein de son livre Fearless Organization, explique que l'un des fondateurs de Pixar, résume l'essentiel du succès de son organisation à sa façon d'envisager l'échec comme un élément naturel d'apprentissage et d'amélioration.Pour y parvenir, décideurs et managers montrent l'exemple en partageant leurs doutes, leurs erreurs, leurs apprentissages et, avant tout, en apprenant à se taire pour mieux écouter l'autre.
En éliminant au sein de leur société la peur de s'exprimer et de se tromper, décideurs et managers assurent la sécurité psychologique de leurs employés et bâtissent, d'après Edgar H. Schein, "des rapports humains basés sur la curiosité et l'intérêt envers autrui".
En basant l'avancée de l'organisation sur l'intuition et les mesures des collaborateurs ceux-ci vont pouvoir embrasser les zones d'ombres qui les entoure pour mieux en déceler des opportunités. Ils vont travailler conjointement à l'atteinte d'un but commun en testant leurs idées, en comparant ce qu'ils ont imaginé (théorie) à ce qu'il s'est produit (preuve) et en adaptant leur travail et leur collaboration au grès de leurs découvertes.
pensée scientifique
-sûrement la meilleure approche dans un environnement changeant
- pouvantse résumer en 3 points
:Nous devons en effet apprendre à vivre avec une anxiété quotidienne
causée notamment par le risque de contracter le virus ainsi que par les conséquences sociales et économiques de celui-ci. Face à ce surplus d'émotions et afin d'en limiter l'impact, au sein de nos entreprises, décideurs et managers jouent un rôle plus que jamais essentiel. En donnant la capacité aux équipes de s'adapter et de créer leur futur par le biais d'expérimentations, ils témoignent de leur compréhension du monde ambigu qui les entoure, une ambiguïté nécessitant derester humble
.Face à l'angoisse tenace liée à la pandémie du COVID-19, l'humilité des décideurs et managers apparaît aujourd'hui comme une nécessité pour permettre aux organisations d'aller vers plus d'explorations, plus d'innovations et plus de succès.
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(*) A propos de l'auteur : Conférencier, auteur de livres et tribunes couvrant les thèmes du changement organisationnel et de la posture managériale, Denis Migot est expert de la culture agile, du management et du bien-être au travail.
Denis Migot (*)
