Maxime Legardez (*)
Lorsqu'elle s'inscrit dans la continuité du projet originel et qu'elle ne renie ni son ambition, ni ses valeurs, la fusion n'est donc pas un aveu d'échec, mais au contraire l'opportunité de grandir rapidement.
William Jezequel
Quand on entreprend, c'est souvent avec de grandes ambitions. Inspiré par les parcours de quelques personnalités d'exception, on rêve de changer le monde et, mieux encore, de le faire seul. Dans l'imaginaire collectif, l'entrepreneur est une sorte d'aventurier qui triomphe de tous les obstacles seulement armé de son génie et de sa ténacité. Même s'il la partage avec ses équipes, sa réussite est avant tout vue comme individuelle. Et c'est pourquoi le rachat de sa société reste largement perçu comme un échec, voire une humiliation personnelle. Particulièrement prégnante en France, cette vision est incontestablement un frein à l'émergence de champions européens du numérique.
Quels que soient ses idéaux ou son talent, l'entrepreneur doit se rendre à la réalité. Même si le capital risque s'est fortement développé en France ces dernières années, il est parfois difficile de lever des fonds, notamment dans les activités B2B, l'industrie et les deeptechs, qui ont moins les faveurs des investisseurs. Dans ces conditions, il peut être difficile de rivaliser seul avec des concurrents américains ou chinois, autrement mieux armés. Et même avec des moyens conséquents, la réussite nécessite un capital que personne ne peut procurer : le temps. Le numérique est une course de vitesse et s'allier est un excellent moyen de griller quelques étapes. La fusion n'est donc pas la fin de l'histoire mais, bien souvent, un moyen pragmatique d'en accélérer le cours.
L'entrepreneur doit donc faire son aggiornamento personnel (son intérêt financier à l'opération peut aussi l'y aider !), ravaler son orgueil et regarder la fusion sous l'angle de tout ce qu'elle peut apporter à son projet. A l'image de Danone et Michel et Augustin ou de Société Générale et Shine, si l'acquéreur potentiel est un grand groupe, c'est l'opportunité de bénéficier d'une assise solide et de contribuer à un destin plus large. Et s'il s'agit d'une autre startup comme pour sennder et Everoad (transport routier de marchandises), c'est le moyen de voir d'un seul coup plus grand, plus vite.
S'associer, c'est se donner la possibilité de valoriser des complémentarités technologiques, commerciales et territoriales. C'est mettre en commun ses ressources pour accroître ses capacités de développement, et disposer de davantage de données pour alimenter ses algorithmes. C'est aussi gagner en taille, donc en visibilité et en crédibilité, face aux grands donneurs d'ordre. En outre, c'est pour toute l'organisation un afflux de sang neuf, donc de diversité, de créativité et de compétences, toutes essentielles pour continuer à innover. Enfin, la fusion permet le rapprochement de deux entités pour favoriser la naissance d'un géant sectoriel, définissant ainsi le paysage concurrentiel tout en attirant l'œil des investisseurs.
Toutefois, ces synergies restent suspendues à la compatibilité culturelle entre les deux entités. Sans une convergence de vues et de valeurs, les concrétiser sera très difficile. C'est ce qui explique fréquemment l'échec des absorptions de startups par les grands groupes. En effet, la valeur de la startup ne réside pas seulement dans son produit, mais aussi dans sa façon de fonctionner. C'est pourquoi l'acquéreur doit trouver un modus vivendi qui lui laisse l'autonomie dont elle a besoin pour s'épanouir, car lui imposer des règles trop rigides risquerait de tuer dans l'œuf son potentiel.
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Cette compatibilité culturelle doit impérativement commencer au niveau des dirigeants, entre lesquels doit se nouer une véritable relation de confiance. Le fondateur de la société absorbée doit être à l'aise avec sa décision, avec les raisons qui l'ont poussé à la prendre, et avec le rôle qui sera le sien dans la future organisation. Car il sera, pour commencer, l'ambassadeur de la fusion auprès de ses équipes. Ses collaborateurs peuvent eux-mêmes avoir des a priori négatifs sur le rachat et, surtout, se sentir dépossédés de leurs efforts et craindre pour leur place ou leurs perspectives de carrière. Il faut prendre le temps d'expliquer et de convaincre, clarifier le pourquoi et le comment du projet. Et laisser à chacun la possibilité de digérer et de se projeter vers ce qui peut être, aussi, l'occasion d'ouvrir une nouvelle page professionnelle.
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Lorsqu'elle s'inscrit dans la continuité du projet originel et qu'elle ne renie ni son ambition, ni ses valeurs, la fusion n'est donc pas un aveu d'échec, mais au contraire l'opportunité de grandir rapidement. C'est particulièrement vrai en Europe, où nombre de startups consacrent une large part de leur énergie à s'implanter sur de nouveaux marchés plutôt qu'à innover et développer leur offre. En coupant court à cette problématique, le rapprochement de pépites nationales peut donner naissance à des acteurs d'envergure mondiale, d'emblée capables de rivaliser avec les plateformes américaines ou chinoises. Dans le contexte actuel, il serait dommage de l'oublier.
Maxime Legardez (*)
