OPINION. Avant même la pandémie, le sujet de la relocalisation d'unités de production jusque-là délocalisées connaissait en France une très forte actualité médiatique : la presse professionnelle et grand public affirmait déjà que les usines de demain allaient constituer un facteur favorable. Ce phénomène a été accentué par la crise, qui a mis au jour des manques plus ou moins cruels (masques, médicaments, etc.) et plus généralement, une fragmentation de la chaîne de valeur. Par Fabienne Fel, Professeur à ESCP Business School ; Jennifer Cayla, Consultant au BCG et Valentina Carbone,...
... à ESCP Business School (*)
La dépendance de la France à certains pays, en matière de production, a incité le ministère de l'Économie à consacrer un milliard d'euros à la relocalisation d'activités industrielles en France, dans le cadre du plan de relance présenté le 25 août en conseil des ministres.
« En délocalisant leurs sites de production dans les pays émergents, là où le coût de la main-d'œuvre est moins cher, les industriels étaient amènes de proposer des produits à prix très compétitifs aux consommateurs »,expliquenotre collègue, le Prof. Damien Forterre.« La pandémie a mis à mal ce paradigme. Les dirigeants ont pris brutalement conscience que cet éclatement de la chaîne de production nuisait à leur réactivité. Or, la réactivité est le nouveau nerf de la guerre. Aujourd'hui, pour être compétitif, il faut pouvoir répondre rapidement à la demande des clients. Amazon a bâti son succès sur cet avantage concurrentiel ».
Le professeur d'économie El Mouhoub Mouhoud, Président de l'Université Paris-Dauphine-PSL et auteur de Mondialisation et délocalisation des entreprises (éd. La Découverte), explique qu'en réalité, l'hypermondialisation de la fragmentation des chaînes de valeur mondiales s'essoufflait déjà. « On a observé des recompositions de chaînes d'approvisionnements sur des bases régionales dès les années 2010, ajoute-t-il. Pas forcément sur une base nationale, mais de proximité ». C'est notamment le cas quand les produits sont lourds (dans l'automobile, la mécanique, la sidérurgie) car ils coûtent plus cher à transporter, et peuvent en outre être assemblés par des robots. La robotisation des chaînes d'assemblage est l'un des nombreux facteurs qui expliquent selon lui pourquoi les relocalisations se sont accélérées aux États-Unis, au Japon et en Europe. Son financement est d'après lui l'un des leviers à actionner : « La France compte quatre fois moins de robots que la Corée du Sud pour 10.000 employés ! »
"Utiliser un modèle chinois... pour fabriquer localement"
« Cette crise facilitera aussi probablement l'essor d'une "4e révolution industrielle", en imposant des outils qui existent déjà mais dont les applications sont aujourd'hui purement expérimentales : la robotisation, l'impression en 3D, les plateformes digitales »,estimeArnaud Florentin, économètre et directeur du pôle « empreinte économique » du cabinet Utopies. « Ils permettent par exemple d'utiliser un modèle chinois pour fabriquer localement, alors qu'on fait encore le plus souvent l'inverse ».
« Je vois mal les constructeurs automobiles français ayant investi des sommes colossales dans leurs usines au Brésil ou au Maghreb, rapatrier leur usine en France. En revanche, il est judicieux d'investir dans les sites français dédiés à la fabrication de véhicules électriques,poursuit Damien Forterre.« Toutes les activités n'ont pas d'intérêt à être relocalisées. Il faut se demander quelles sont les niches sur lesquelles on peut miser, sur lesquelles on dispose des ressources, celles sur lesquelles on peut se différencier et séduire les consommateurs ».
Comme c'est le cas pour « l'Airbus des batteries » (Automotive Cell Company), dont Total (via sa filiale Saft) et PSA (avec Opel) ont annoncé la création en Janvier 2020.
Même si 31 projets ont déjà été identifiés dans le cadre du plan de relance (alors que d'après El Mouhoub Mouhoud, sur 200 cas seulement 7% des entreprises ont recouru aux aides de l'Etat entre 2005 et 2013), ce mouvement lent concerne surtout des secteurs à haute valeur ajoutée. Partenaire de longue date de la Chaire Une Usine pour le Futur, Michelin a ainsi décidé d'implanter, en co-entreprise avec Faurecia, la plus grande unité de production de piles à hydrogène d'Europe près de Lyon avec pour ambition de devenir l'un des leaders mondiaux du secteur.
« On devrait fabriquer des centaines de milliers d'unités annuellement en 2025, des millions en 2030 »,anticipe son président, Florent Menegaux.« Localiser en France les technologies à venir, oui c'est possible », souligne le dirigeant, qui cite également le cas des imprimantes 3D implantées à Clermont-Ferrand, dans le cadre d'une société commune avec le groupe Fives.
Un contexte favorable au déploiement de l'industrie 4.0
Malgré l'intérêt croissant porté par les médias au sujet de la relocalisation, la littérature académique traite encore généralement de façon indépendante les thèmes de la relocalisation et celui de l'usine du futur. Une étude publiée dans Logistique & Management visait donc à évaluer si la relocalisation de la production française peut être favorisée par le déploiement de l'industrie 4.0.
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Cette recherche permet de démontrer que le développement de l'usine du futur peut aujourd'hui remettre en cause les logiques actuelles de localisation des unités de production. Elle montre clairement que l'industrie 4.0 est susceptible de favoriser les relocalisations dans l'Hexagone : les technologies 4.0 vont permettre une flexibilité accrue, une plus grande réactivité - en réduisant tant les délais de production que ceux de livraison -, une meilleure qualité des produits et une personnalisation plus importante, une innovation facilitée par le rapprochement des lieux de conception et de production, une meilleure image de marque (grâce au label « Made in France »), tout en réduisant les coûts liés à la main d'œuvre. Ces avantages couvrent bien l'ensemble des facteurs poussant actuellement les entreprises à relocaliser, tels que recensés dans la littérature sur les relocalisations. Nos résultats ont été confirmés depuis lors par deux études, publiées après la réalisation de notre terrain.
Par ailleurs, notre étude prospective selon la méthode Delphi souligne que la relocalisation dans des usines 4.0 va offrir un nouvel avantage : proposer une offre hybride, entre produit et service. Étant amené à se poursuivre, le développement de services associés aux biens industriels (« servitization ») - qui permet d'améliorer l'attractivité du produit ou de la marque, de renforcer les relations avec les clients, et de différencier le produit de ceux des concurrents - constitue un facteur favorable à la relocalisation.
Nos travaux nous permettent également d'analyser les conséquences d'un tel mouvement sur la supply chain des entreprises. Nos résultats confirment que les choix de relocalisation font partie d'un système adaptif complexe, où les aptitudes et compétences externes et internes doivent être reconfigurées, intégrées et adaptées en permanence. Il faut en particulier réexaminer en profondeur le réseau des fournisseurs et des prestataires ainsi que leur niveau d'intégration dans la supply chain. Cela peut constituer un frein.
Plus généralement, sur le plan managérial, notre recherche montre qu'il est essentiel que toutes les entreprises ayant déjà engagé une stratégie de délocalisation s'interrogent sur le bien-fondé et la pérennité de cette démarche lorsque leur objectif n'est pas de servir les marchés locaux. Nous avons mis en évidence que le mouvement de relocalisation de la production au sein d'usines du futur ne peut pas, à ce stade, être circonscrit à certains secteurs spécifiques et qu'il est susceptible d'affecter des entreprises de toutes tailles. Finalement, dès lors qu'une entreprise est concernée par la nécessité de se situer au plus près de ses consommateurs, de proposer des services de personnalisation des biens et de livraison rapide, elle doit évaluer l'opportunité que représente une relocalisation de sa production. Seules les industries lourdes et de process peuvent être exclues de cette démarche.
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(*) Fabienne Fel, Professeur en Management des Opérations et de la Supply Chain à ESCP Business School, où elle a dirigé la Chaire « Une Usine pour le Futur », signée avec Safran et la fondation d'entreprise Michelin. Ses travaux de recherche actuels portent sur les modalités de mise en œuvre des technologies 4.0 dans le secteur industriel, ainsi que sur les relocalisations.
Jennifer Cayla, Diplômée de ESCP Business School et CentraleSupélec, elle est consultante au Boston Consulting Group, où elle intervient dans des industries et sur des sujets variés.
Valentina Carbone, Professeur à ESCP Business School et co-directrice scientifique de la Chaire Deloitte « Economie circulaire et business models durables ». Ses travaux de recherche portent sur les enjeux de durabilité au sein des supply chain globales et sur l'émergence des champs de l'économie collaborative et circulaire.
Fabienne Fel, Jennifer Cayla et Valentina Carbone (*)
