La confiance. C'est le mot qui obsède la petite équipe de 25 personnes chargée du développement du colosse californien en France dans les premiers mois. Comment persuader leurs futurs clients de franchir le pas pour s'offrir un abonnement mensuel à un service sans notoriété ni antériorité? Cette question peut sembler étrange aujourd'hui, quand ce modèle par souscription s'est entre-temps imposé dans une kyrielle de secteurs très divers, de Nespresso à Microsoft en passant par Spotify. Mais elle prend tout son sens au milieu des années 2000.
Netflix est un opérateur « OTT » (« over the top »): il utilise les infrastructures des fournisseurs d'accès à Internet pour proposer ses offres en direct aux consommateurs. Autrement dit, il n'est ni une chaîne de télévision (comme Canal+), ni un opérateur télécoms (comme Orange, qui a créé le service de vidéo à la demande OCS), ni même une entreprise établie dans le secteur du cinéma ou de la télévision. D'où le scepticisme affiché par plusieurs observateurs, qui évoquent un demi-échec un an après le lancement: « Netflix est à la peine en France », affirme le quotidien 20 Minutes en 2015, alors que l'entreprise compte 750000 clients dans le pays.
« Confier sa carte bancaire à un service encore inconnu, ce n'est pas un acte anodin », explique Benjamin Cléry-Melin, vice-président marketing pour la France et l'Europe du Sud, un passionné de cinéma et l'un des tous premiers employés français du groupe. Pour rassurer ses futurs clients, outre des campagnes de publicité massives sur tous les supports, l'équipe qui orchestre le démarrage mise sur une arme efficace: le bouche-à-oreille. « Nous souhaitions créer une "conversation" avec nos clients, en parlant de divertissement, de nos contenus, ajoute-t-il. Et qu'ils en parlent entre eux. Nous savions qu'il fallait bâtir un dialogue direct avec les Français. Grâce à ce lien, la confiance pouvait se construire. »
