Adeline Raynal, à Jouy-en-Josas
Le cas de l'entreprise Lacoste fin 2012 l'a encore montré : la transmission d'une entreprise familiale est une phase critique de son histoire. Comment échapper aux guerres de succession ? Comment rendre l'héritage actif ? Dans le cadre de son université d'été, le Medef organisait une conférence-débat sur le sujet. Trois points essentiels en ressortent : l'importance de la légitimité du successeur à la tête de l'entreprise, des investissements, et de la motivation du successeur à reprendre.
« Pour succéder au fondateur, il faut jouir de la légitimité du capital, de la légitimité au sein de la famille, et de la légitimité de porter une histoire, une culture familiale » détaille Laurent Dassault, vice-président du groupe éponyme, installé à la tribune. Pour que le successeur jouisse de cette légitimité devant sa famille, quelques règles ont été évoquées : avoir une politique de dividendes claire, répartir équitablement le capital entre les membres d'une fratrie lors de la transmission. « L'un des enjeux principaux est d'arriver à gérer le problème de reconnaissance de ceux - parmi les successeurs - qui n'ont pas été choisi pour être nommés à la tête de l'entreprise » souligne en effet Anne Gotman, directrice de recherche au CNRS et auteure d'ouvrages sur les transmissions de patrimoine.
Investir pour durer
Deuxième piste : voir loin. « Quand on veut durer, on n'investit pas pour faire des recettes à court terme, mais pour réussir dans dix ans » assène Daniel Pinto, PDG de Stanhope Capital. « Il est nécessaire d'avoir une vision actionnariale à long terme » confirme Olivier Mellerio, président de Mellerio International. A quoi servirait une transmission, s'il n'y a pas les moyens de durer ? « Aucune entreprise ne peut survivre si elle ne se réinvente pas et si elle n'investit pas» martèle ce dernier. Sans surprise, l'investissement de long terme fait consensus.
Enfin, bien que certains insistent sur la nécessité de conserver le capital au sein de l'entreprise afin d'en assurer la pérennité, Elizabeth Ducottet, PDG de Thuasne, souligne qu' « on n'est pas chef d'entreprise par contrainte, on doit l'être librement » et met ainsi le doigt sur la motivation du ou des repreneurs. Pour faire germer ce goût d'entreprendre, Olivier Mellerio considère qu' « il est nécessaire d'impliquer très tôt la nouvelle génération ». Cette nécessaire implication est traduite par le PDG de Stanhope Capital, Daniel Pinto, en une formule : « La recette pour durer c'est peut-être d'une part de transmettre une culture familiale entrepreneuriale. Le fondateur ne doit pas tout faire tourner autour de lui. Et d'autre part, de trouver le bon dosage entre contraintes (ex : obliger de ne céder ses actions qu'un un membre de la famille) et libertés ».
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Adeline Raynal, à Jouy-en-Josas
