Latribune.fr - Quelles difficultés devront affronter les responsables de Suez et GDF pour fusionner les deux groupes d'énergie ?

Jérôme Duval-Hamel - Une fusion est par essence une opération complexe polydimensionnelle : aux chantiers classiques s'ajoutent ici des éléments particuliers. Historiquement, GDF et Suez sont de culture sociale et de gouvernance différentes. D' autre part, cette fusion se déroule dans un domaine en voie de dérégulation. Enfin pour couronner le tout, le développement du groupe imposera, sans répit, de conduire rapidement d' autres fusions-acquisitions, comme par exemple celle déjà projetée avec des activités italiennes. Les dirigeants devront affronter ces niveaux de complexité. Si la fusion semble bien préparée, il me parait impossible qu'ils ne soient pas confrontés à des tensions internes inhérentes à toutes ces opérations. Sur les 50 fusions majeures que nous avons auditées dans notre livre, nous n'en n'avons repérée aucune qui a pu éviter ces tensions.

- Prenons les dossiers dans l'ordre. Certains analystes évoquent des "niveaux de synergies incroyablement bas" entre les deux groupes. Qu'en pensez-vous ?

- Prenons garde aux mots ! Les synergies sont, pour la majorité des fusions, comprises comme des synergies soustractives, c'est-à-dire des économies d'échelle, des réductions de coûts, aisées à mettre en évidence. Peu d'entreprises mettent sous ce terme de synergies la création de valeurs engendrées par la fusion, c'est-à-dire des synergies additives, plus longues à trouver et plus délicates à estimer. Il est donc fort possible que GDF Suez parie sur des synergies additives fortes. Et ne propose aux marchés que de faibles synergies soustractives. Ce serait d'ailleurs un choix porteur. Notre enquête montre que les fusions performantes sur le long terme sont celles où les économies d'échelles soustractives, qui détériorent le climat social, ne sont pas l'objectif central. Un exemple de très bonne gestion des synergies additives est la fusion Air France -KLM. GDF-Suez combine sans conteste des compétences fortes dans le domaine industriel, la maîtrise de la technologie, l'expérience de l'international. On peut penser que la fertilisation croisée de ces compétences sera créatrice de valeur.

- La fusion entre deux acteurs, l'un privé et l'autre public, n'est-il pas plus compliqué à résoudre, notamment en terme de culture d'entreprise ?

La double expérience chez GDF Suez des secteurs régulé et libre est un atout non négligeable : l'énergie est un domaine où les Etats, de près ou de loin, sont toujours actifs, malgré le dogme de la libre concurrence. Il est donc important que les entreprises sachent agir de façon aussi performante avec les acteurs publics que les marchés financiers, avec les consommateurs-clients que les usagers. Récemment, en Allemagne, par exemple, on a vu, lors d'une crise, le consommateur-client se transformer en usager revendiquant ses droits avec le soutien des pouvoirs publics. Cette fusion permet également de réaliser un changement culturel interne important des deux entreprises qui, sans elle, aurait été plus difficile à mener. Par le passé, France Télécom avait utilisé cette "transformation pill", la pilule du changement, en avalant Orange pour, notamment, faire évoluer rapidement ses propres activités. Cette pilule du changement agira chez les deux opérateurs, Suez et GDF. Il faut admettre que les fusions sont souvent l'occasion et le levier de changement interne dans les entreprises.

- Comment GDF Suez va-t-il vivre son arrivée sur un marché dérégulé ?

La dérégulation peut être très brutale pour les hommes car ils se retrouvent dans une situation paradoxale et souvent démotivante: L'opérateur historique doit abandonner des parts de marché et, simultanément, développer son business. On retrouve une même situation stressante lors des fusions. Les salaries réagissent alors de trois manières, d'abord la crainte de perte d'emploi, ensuite, a contrario, la volonté de saisir les nouvelles opportunités de carrière. Et enfin, nous assistons depuis peu à un nouveau phénomène très intéressant : des salariés attendent la fusion comme une aubaine pour un départ avec indemnités. Souvent, ils ont vécu plusieurs fusions, trop de fusions, ou ne veulent pas se réadapter à un nouveau mode de management. La fusion est toujours une crise. C'est nécessaire. A condition que chacun soit informé, accompagné et que se produise, comme disent les Japonais, un rebond existentiel.