« Je l'ai fait ! Je retrouve ma santé mentale après avoir quitté le monde de l'entreprise. » C'est l'un des multiples messages postés par des milliers d'Américains sur les différents réseaux sociaux ces derniers mois. En effet, l'Amérique vit un moment de Great Resignation au cours duquel quelque 38 millions d'Américains ont décidé de quitter leur job en 2021 selon Bloomberg. Parmi ces démissionnaires, 40 % n'avaient pas trouvé d'autre boulot. C'était juste une pause. Une démission pour faire le point en somme. Comme si l'épidémie de Covid-19 les avait conduits à reconsidérer leur place dans la société et dans le monde. Vu au départ comme un problème conjoncturel, ce mouvement s'est peu à peu transformé en mouvement anti-travail. Avec des comptes leaders sur les réseaux sociaux et des mobilisations visant à noter ou à spammer les entreprises où il ne fait pas bon travailler. Dans une note de recherche, Goldman Sachs a même tiré la sonnette d'alarme, pointant le « risque à long terme » de cette vague anti-travail, soulignant un « taux de participation à l'emploi » en baisse de 61 % contre 63 % avant la pandémie et une perte d'environ 3,6 millions d'emplois sur l'année. Loin du phénomène anecdotique, donc.
Pénurie de main-d'œuvre
En Europe, le mouvement n'est pas exactement le même et les vagues de démissions orchestrées et mises en scène ne sont pas encore arrivées jusque dans nos contrées. Ceci dit, et c'est l'un des premiers défis qu'affrontent les directeurs des ressources humaines (DRH) que nous avons interrogés, une pénurie de main-d'œuvre conjoncturelle mais réelle et centrale est l'une de leurs préoccupations majeures du moment. Nous les avons sollicités pour tenter d'y voir plus clair sur les défis qui se posent à eux dans un monde du travail, qu'ils ont pour rôle d'organiser et d'orchestrer dans une période où les cadres se redéfinissent et où les certitudes d'hier ne sont plus du tout celles de demain.
Les trois DRH que nous avons rencontrés s'accordent sur un point : la pénurie de main-d'œuvre semble être plutôt de nature conjoncturelle que structurelle. Plus cruciale est cependant la façon de mettre en musique de nouveaux accords de télétravail (lire notre enquête page 82) et donc, par-delà la simple définition du nombre de jours accordés aux salariés qui peuvent pratiquer cette forme de travail, la redéfinition d'un rapport au travail, au collectif et à la culture commune d'entreprise.
Quête de sens...
Observant avec attention la « grande démission » américaine, ils ont bien compris les enjeux auxquels ils pourraient avoir à faire face dans les prochaines années et sont d'ores et déjà mobilisés pour tenter d'œuvrer dans trois directions majeures. D'abord répondre au besoin de sens qui a été accentué par la pandémie. Celui-ci se traduit prosaïquement dans une réelle politique de mise en place de nouvelles formes de travail, mais aussi dans la question d'une possible négociation salariale autour d'un partage de la valeur plus équilibré au sein des entreprises. « Nous ne pouvons pas laisser le fossé s'installer encore trop longtemps » nous dira l'un des trois au cours de l'entretien, pointant ainsi les disparités grandissantes. Ce qui les unit aussi dans leurs constats, c'est la centralité des questionnements autour de la RSE (responsabilité sociale des entreprises) qui doit concerner l'ensemble des collaborateurs du comité exécutif à l'échelon le plus bas de l'entreprise. Cela pour « contribuer au sens profond de l'engagement professionnel » mais aussi à « l'intégration des collaborateurs dans une mission qui les dépasse et dépasse le cadre de leur job dans l'entreprise ». D'ailleurs, confient-ils c'est « une demande récurrente lors des entretiens de recrutement : quelle est la démarche de l'entreprise au niveau de la RSE ? »
... et raison d'être
Une façon, peut-être, de rendre les fameux bullshit jobs théorisés par le sociologue David Graeber plus intéressants et surtout de se prémunir contre l'une des causes de la fameuse « grande démission ». L'autre point qui revient sans cesse avec des approches différentes quoique cousines, c'est la question de la « raison d'être » des entreprises dans lesquelles ils travaillent.
Avec ces enjeux de télétravail, de redéfinition du collectif d'entreprise, de répartition de la valeur, de RSE et de raison d'être, les DRH sont plus que jamais cruciaux dans les organisations. Pour fluidifier la circulation des informations, pour imaginer les formations et les organisations de demain, mais aussi pour être le « trait d'union » de l'entreprise. Entre les intérêts individuels, business et sociétaux. En d'autres termes : les DRH n'aspirent pas au repos.
Nos trois DRH ont des parcours très différents, travaillent dans des entreprises variées et font face aux mêmes défis, avec des particularités en fonction du secteur dans lequel ils évoluent.
À Lille, Erwan Olier, 41 ans, est secrétaire général de SIA Habitat, entreprise sociale pour l'habitat (SA d'HLM), fondé en 1921, filiale du Groupe Habitat en Région, pôle opérateur logement social des Caisses d'Épargne. L'entité compte 614 collaborateurs au 31 décembre 2021 dont plus de 110 sont des gardiens, agents d'entretien ou employés d'immeubles qui de facto ne peuvent pas télétravailler. Erwan Olier a démarré sa carrière en tant que responsable des ressources humaines au sein du groupe Even en Bretagne avant d'entrer au sein du groupe SIA pour gravir plusieurs échelons dans le métier des ressources humaines et d'en devenir le secrétaire général, en charge notamment de cette pratique.
À Marseille, Emmanuelle Germani, 52 ans, est DRH-DSI et directrice RSE de Kaporal, entreprise textile marseillaise qui compte 500 collaborateurs en France répartis entre le siège phocéen et les magasins. Emmanuelle Germani est venue au « RH sur le tard » et a fait d'abord une formation dans les services d'informations. C'est en prenant conscience de toutes les imbrications des métiers de l'entreprise qu'elle s'est formée aux ressources humaines et à la RSE qu'elle chapeaute aussi désormais. Elle est également présidente de l'ANDRH pour la région Provence-Alpes-Côte d'Azur.
À Paris, Sandrine Gourdain, 42 ans, est DRH de l'institut de sondages IFOP qui compte 180 collaborateurs, dont 85 % environ peuvent travailler à distance. Sandrine Gourdain est une spécialiste de ce métier des ressources humaines puisqu'elle l'a d'abord pratiqué en tant que Responsable des ressources humaines dans deux grands groupes industriels Heidelberg, et Daimler-Mercedes. Au sein de l'IFOP elle a également mis en route la stratégie RSE de l'entreprise en montant une task force de managers pour porter le sujet vers les collaborateurs.
Tous les trois sont des passionnés de l'humain. Tous les trois sont au cœur des transformations à l'œuvre dans les entreprises. Tous les trois en sont pour partie les chefs d'orchestre afin d'embarquer les collaborateurs. Entretiens.
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« Renforcer le dialogue social pour poser les nouvelles règles »
Erwan Olier, Secrétaire général, en charge notamment des RH chez SIA habitat - LILLE
Quels sont les défis conjoncturels et structurels que vous rencontrez ?
Erwan Olier Le premier défi auquel nous faisons face est d'ordre conjoncturel. C'est celui de la pénurie de main-d'œuvre qui n'est pas une vue de l'esprit. Elle est là. Elle existe. Cet événement conjoncturel nous conduit à l'un de nos défis structurels : comment faire en sorte que notre marque employeur, et donc notre entreprise, soit plus attractive pour les candidats potentiels et qu'elle puisse conserver ses talents.
En quoi les questions posées par le télétravail et la recherche de sens modifient-elles l'entreprise ?
E.O. Elles sont nombreuses. Le coup d'accélérateur mis sur le télétravail avec la pandémie est une donnée structurante de l'avenir. Il n'y aura pas de retour en arrière sur ce point. Ce qui me paraît crucial pour les prochaines années est de poser, avec les partenaires sociaux, le cadre de cette nouvelle façon de travailler. Il nous faut établir des règles afin que tout le monde s'y retrouve. L'entreprise comme les collaborateurs. Le rapport au télétravail crée aussi de nouveaux questionnements. Quel rythme ? Quel droit à la déconnexion ? Comment séparer réellement vie professionnelle et vie personnelle ? Toutes ces interrogations sont à nouveau d'actualité et il appartient au DRH et aux partenaires sociaux de faciliter sur ces questions l'élaboration de réponses collectives. Nous avons fait le choix de garantir à chacun et chacune un bureau physique. Afin que le lien collectif puisse être maintenu. Il nous faut désormais avancer vers la réinvention des moments collectifs de management. C'est en partie comme cela, je crois, que nous pourrons répondre à la recherche de sens qui monte de plus en plus chez tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau de responsabilités. Nous avons aussi mis en place tout un dispositif RSE qui est un outil de concorde au sein de l'entreprise et concerne tout le monde.
Pourriez-vous aller vers l'entreprise à mission ?
E.O. Clairement, oui. C'est d'ailleurs une question récurrente qui nous est posée lors des entretiens de recrutement. Nous y viendrons forcément. L'entreprise à mission est un outil et un moyen aussi de répondre à la question de savoir pourquoi nous nous levons le matin. Dans cette dynamique de mission d'utilité sociale que l'on choisit d'assigner à l'entreprise, il y a une dimension politique au sens noble du terme qui décuple le sentiment d'appartenance de tous les collaborateurs. Si cette raison d'être est bien définie et authentique, alors elle est un amplificateur puissant du sentiment d'appartenance.
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« La question du partage de la valeur va se poser à nouveau »
Emmanuelle Germani, DRH-DSI, directrice RSE chez Kaporal - MARSEILLE
Quels sont les défis conjoncturels et structurels que vous rencontrez ?
Emmanuelle Germani Le premier défi conjoncturel issu de la crise auquel nous faisons face, au-delà de la pénurie de main-d'œuvre qui devrait finir par se résorber, c'est la question du lien au travail. Cette question est conjoncturelle, car elle a surgi à la suite d'un événement inattendu, mais elle sera structurante pour les années à venir. Comment réinventer le lien entre les collaborateurs et l'entreprise ? Comment les embarquer dans le projet d'entreprise alors que la pandémie les a conduits à repenser leur rapport au travail ?
En quoi les questions posées par le télétravail et la recherche de sens modifient-elles l'entreprise ?
E.G. Ces deux questions sont importantes et évidemment qu'il faut aborder la question et la demande légitime de télétravail. C'est ce que font toutes les entreprises. Tout le monde y réfléchit et cherche les meilleures façons de le faire à son échelle. Toutefois, dans la demande de télétravail, comme dans celle de recherche de sens, je crois qu'il y a aussi une question sous-jacente plus profonde qui est celle de la répartition de la valeur dans les entreprises. Celle-ci va forcément se poser dans les années à venir car les écarts sont devenus trop importants. Il convient de l'anticiper.
Au fond, que ce soit le télétravail, la recherche de sens, ou la question du partage de la valeur, je crois que la question qui se pose est celle de la place que l'on accorde au capital humain dans l'entreprise. Cette préoccupation doit irriguer toutes les strates et être drivée par la direction générale à laquelle le DRH appartient. En replaçant cette interrogation au cœur de la réflexion business globale, nous parviendrons à répondre à toutes les nouvelles envies, préoccupations, exigences des collaborateurs. Notre rôle de DRH est aussi de savoir mettre en lien l'individualisation du travail et la beauté du « faire ensemble ».
Quelle place pour la RSE ?
E.G. Centrale, évidemment. En commençant à travailler sur cette question, puis en devenant directrice RSE de Kaporal, je me suis aperçue à quel point cette thématique pouvait réunir l'ensemble des collaborateurs, et donc renforcer les liens qu'ils entretiennent avec l'entreprise. Cela deviendra, c'est une évidence, l'un des critères principaux d'évaluation des entreprises et, de facto, dans les esprits, c'est d'ores et déjà le cas.
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« Plus que jamais les DRH sont LE trait d'union de l'entreprise »
Sandrine Gourdain, DRH de l'IFOP - PARIS
Quels sont les défis conjoncturels et structurels que vous rencontrez ?
Sandrine Gourdain Je considère que les défis qui s'offrent à nous, même s'ils ont été accentués par la crise sanitaire, sont des défis structurels. Je pense notamment à la question du bon équilibrage entre l'individualisation importante de la relation au travail et le sens donné à la vie collective d'entreprise. Le sujet central est de se demander comment le collaborateur et l'entreprise peuvent aujourd'hui relationner sans tomber dans une surenchère d'exigences. Hier, le management s'envisageait comme la maîtrise a priori du subordonné. Aujourd'hui et demain, cela va profondément se transformer pour aller vers une autre relation. En envisageant le management comme la mise en musique d'une partition. Un manager comme un meneur, plus que comme un leader top-down. Le rôle des DRH est de les repérer, de les former et de les faire monter. Pour qu'ils accompagnent la transformation globale de l'entreprise.
En quoi les questions posées par le télétravail et la recherche de sens modifient-elles l'entreprise ?
S.G. Ces deux données qui ont été amplifiées et accélérées d'au moins dix ans avec la crise sanitaire posent la question de la transformation des organisations. Quel bureau ? Quelle attractivité pour la marque employeur ? Quel équilibre nouveau dans la relation au travail ? Dans cette nouvelle donne, plusieurs principes peuvent guider notre action. D'abord la volonté de rendre notre marque employeur toujours plus attractive, en la rendant plus agile et plus rapide. En lui donnant aussi plus de sens. Dans sa dimension RSE, mais aussi plus globalement dans la raison d'être d'entreprise. Ensuite, l'autre principe qui peut nous guider est celui de la réinvention de nos instants collectifs d'entreprise. Puisque nous nous verrons moins souvent, voyons-nous mieux et différemment. Choisissons intelligemment les moments et rendons les exceptionnels, même si ce sont de simples actes de management. Le champ des possibles est véritablement immense et l'accélération est une chance. Pour l'entreprise comme pour les collaborateurs.
Le rôle du DRH évolue-t-il ?
S.G. Plus que jamais peut-être le rôle du DRH est d'être le trait d'union entre les différentes logiques qui agitent l'entreprise. Celle du business, celles des nouvelles demandes et aussi celle du sens global. Le rôle se réinvente tout en restant tourné vers la mise en valeur du capital humain. Dans le monde d'après qui émerge, c'est crucial.
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