À la veille de son quinzième anniversaire, le 3 mai prochain, Air France-KLM connaît une grave crise de gouvernance. Le groupe est déchiré par les querelles intestines entre d'un côté Air France-KLM et Air France et de l'autre KLM. En mars, l'entrée surprise de l'État néerlandais dans le capital du groupe au niveau de la participation de l'État français (14 %), avec la volonté affichée de peser sur la politique du groupe pour protéger les intérêts néerlandais, a mis en lumière la cassure entre les deux camps qui ne cessait de se dessiner depuis des années.

Si le nouveau directeur général d'Air France-KLM, Ben Smith, a pour l'instant apaisé la situation sociale à Air France après avoir sorti son carnet de chèques, son arrivée a suscité inquiétude et colère côté néerlandais.

Les rumeurs sur la spécialisation de KLM sur le trafic loisirs pour laisser la clientèle dite « premium » à Air France, l'accord signé entre la direction d'Air France et les pilotes prévoyant un plan de développement plus important à Air France qu'à KLM, la volonté de Ben Smith de revenir à davantage d'intégrations dans le groupe pour gagner en efficacité, ont été perçus par La Haye et l'opinion publique néerlandaise comme autant de signes négatifs pour les intérêts néerlandais. Les doutes sur la reconduction de Pieter Elbers à la tête d'une entreprise aussi emblématique des Pays-Bas que KLM ont été la goutte d'eau.

• Écart de performance
  

Si, en leur temps, les pères fondateurs avaient su maintenir - au moins en façade - la cohésion du groupe malgré les tensions déjà réelles sur le terrain, elle n'a pas résisté à leur départ. Inquiets devant les difficultés d'Air France entre 2008 et 2014 et agacés par la multitude de conflits sociaux au sein de la compagnie française et la valse des dirigeants qui en découla, les Néerlandais ont pris leurs distances à l'égard du groupe et de la compagnie française. Une attitude qui n'a fait qu'envenimer les choses dans la mesure où KLM a davantage profité de la fusion qu'Air France et qu'elle ne joue la carte du groupe, dit-on à Paris, que si elle y voit un moyen de pousser les intérêts néerlandais. Un agacement d'Air France d'autant plus grand que l'écart de performance avec KLM s'explique, aux yeux de beaucoup au sein de la compagnie tricolore, essentiellement par le poids du coût du travail en France et des taxes et redevances aéroportuaires.

• Et maintenant ?

Les deux États ont créé un groupe de travail chargé de proposer des mesures permettant à Air France-KLM de mieux fonctionner. Les conclusions sont attendues d'ici à juin. Va-t-on vers un Big Bang remettant à plat l'organisation du groupe, ou au contraire vers la poursuite des guerres fratricides ? Une chose est sûre. Les deux compagnies ont plutôt intérêt à s'entendre. Dans un marché mondial en pleine consolidation, leur avenir passe par l'appartenance à un groupe capable de jouer un rôle de pilier européen au sein d'un système d'alliances mondial.

Quand bien même une séparation serait possible, les deux compagnies savent très bien qu'elles y perdraient au change. KLM ne trouvera aucun groupe aussi respectueux de ses intérêts qu'Air France-KLM. Et Air France n'aura pas d'autre possibilité de faire partie d'un groupe dans lequel elle aura le leadership.

Fabrice Gliszczynski

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ENTRETIEN AVEC JEAN-CYRIL SPINETTA

LA TRIBUNE - Vous avez quitté la présidence d'Air France-KLM en juillet 2013 et vous êtes abstenu depuis de parler du groupe. Pourquoi prenez-vous la parole ?

JEAN-CYRIL SPINETTA - Le responsable d'une compagnie aussi ancienne qu'Air France n'est qu'un maillon d'une longue chaîne de dirigeants. En revanche, Air France-KLM a deux pères, Leo Van Wijk, l'ancien président du directoire de KLM, et moi-même, car nous avons eu ensemble l'idée de cette fusion transnationale en 2003. C'était une première mondiale, qui a révolutionné le transport aérien. Nous en avons défini les principes, la gouvernance et nous l'avons mise en oeuvre. Lorsque je vois que cette fusion traverse des crises et fait souvent l'objet de commentaires erronés, je crois légitime de rappeler les principes de sa gouvernance et leur mise en oeuvre.

Quels principes gouvernance avez-vous mis en place ?

Je lis et j'entends très souvent que le groupe Air France-KLM aurait été conçu comme une simple alliance, sans colonne vertébrale et que KLM aurait disposé d'une autonomie quasi complète. C'est totalement faux. Les accords de fusion signés en octobre 2003 et mis en oeuvre en mai 2004 après la fusion entre les deux entreprises prévoyaient deux phases précisément décrites. Une première phase de trois ans (2004-2007) où le principe était celui d'une coordination sans intégration. L'instance de coordination était le Strategic Management Committee (SMC), une instance paritaire comprenant huit membres, quatre Néerlandais, quatre Français, présidée par le PDG d'Air France, par ailleurs PDG du groupe Air France-KLM, lequel disposait d'une voix prépondérante.

En outre, en tant que président du groupe, je choisissais quatre des neuf administrateurs de KLM, quatre Français, ce qui fut fait immédiatement, et je désignais l'un des trois membres du directoire de KLM. C'est ainsi que Frédéric Gagey fut pendant sept ans le directeur financier de KLM et, au sein d'un directoire rapidement réduit à deux personnes, le numéro deux officiel de KLM. Nous nous étions donné les moyens d'une coordination forte. Ainsi, dès le premier jour, aucune décision touchant à des sujets stratégiques, qu'il s'agisse d'alliances, de stratégie de réseau, de flotte, d'investissements, notamment informatiques....n'a plus été prise de manière isolée qu'il s'agisse d'Air France ou de KLM. Les choix étaient examinés et tranchés en SMC. Trois ans après la fusion, en mai 2007, débutait une deuxième phase, prévue dès l'origine. Nous pouvions décider d'aller vers un processus d'intégration en abandonnant le SMC et en renonçant au paritarisme entre Français et Néerlandais dans les instances de décision du groupe. C'est ce que nous avons fait en remplaçant le SMC par un comité exécutif du groupe Air France-KLM où toutes les grandes fonctions stratégiques étaient représentées. Ce comité exécutif comprenait huit Français et cinq Néerlandais. Il est important ici de rappeler que la fusion Air France KLM est la première fusion dans le monde entre deux entreprises majeures appartenant à des pays différents. Il a donc fallu créer un modèle de fusion qui n'existait pas.

Quelles étaient les règles ?

Ce modèle, ensuite copié par Lufthansa puis British Airways, repose sur deux règles simples. La première est une règle de subsidiarité. Tout ce qui est spécifique à Air France ou à KLM doit continuer à être géré en leur sein de manière totalement autonome. Cela concerne par exemple l'ensemble des opérations comme les opérations aériennes ou la gestion de Roissy-Charles de Gaulle et d'Amsterdam-Schiphol, ainsi que les relations sociales de chacune des deux entreprises. En revanche, tout ce qui est commun aux deux entreprises (finances, stratégie, réseau, alliances, politique commerciale, système d'information, achats...), doit être coordonné puis intégré progressivement au niveau du groupe. La deuxième règle est une règle de comportement très importante, car elle rend possible la coordination puis l'intégration en évitant les tensions. Elle peut se formuler ainsi : dialogue permanent, respect des deux entreprises, de leurs cultures et de leurs salariés, équité dans les décisions. Pendant les sept années où j'ai été responsable d'Air France-KLM, j'ai veillé à ce que ces règles de comportement soient respectées. Enfin, et c'est évidemment capital, le président du groupe choisissait à partir de mai 2007 non plus quatre des neuf administrateurs de KLM mais cinq. Ce serait faire injure aux dirigeants de KLM et au gouvernement néerlandais de penser qu'ils ne sauraient pas faire la différence entre choisir quatre ou cinq des neuf administrateurs de l'entreprise. Cette clause fait partie des accords de fusion. Elle était connue, elle a été acceptée. Elle signifiait que le groupe avait le contrôle de ces deux filiales, Air France et KLM. Dès lors, je ne comprends toujours pas comment mes deux successeurs à la tête d'Air France-KLM, Alexandre de Juniac et Jean-Marc Janaillac n'ont pas pu mettre en oeuvre des orientations qu'ils jugeaient prioritaires !

La gouvernance du groupe a connu une dernière étape, en octobre 2011, lorsque le conseil d'administration d'Air France-KLM a décidé, sur ma proposition, que les fonctions de président exécutif du groupe devaient être dissociées de celles de président d'Air France. il m'a alors été proposé d'être le PDG d'Air France-KLM et de mettre en place une nouvelle gouvernance du groupe précisant ce qui relevait de la responsabilité des entreprises et ce qui relevait de la responsabilité de la société de tête. J'ai confié ce travail à Leo Van W?k qui a toujours eu une vision très intégratrice.

Vous avez quitté Air France-KLM en juillet 2013, avant la mise en place de cette nouvelle organisation, et certaines personnes du groupe estiment que ce projet d'évolution de la gouvernance était impossible à mettre en oeuvre sur le terrain et qu'il est à l'origine de la dégradation des relations entre Air France et KLM. Que répondez-vous ?

Je ne partage pas du tout cette opinion. J'ai quitté Air France-KLM, en juillet 2013, parce que j'allais avoir 70 ans et que le travail qui m'avait été confié était finalisé. Un travail précis avait été fait sur toutes les fonctions groupe (y compris la flotte et les alliances), et l'organisation et les responsabilités du groupe et des compagnies étaient clairement précisées. Ce travail avait été soumis au conseil d'Air France-KLM qui l'avait approuvé ainsi qu'au work council de KLM [l'équivalent des comités d'entreprise, ndlr], et au comité d'entreprise d'Air France. Le travail était presque achevé. J'ai l'impression qu'il est resté en déshérence mais j'ignore pourquoi. Le « CEO Committee », qui réunissait le patron du groupe et les patrons d'Air France et de KLM, avait été mis en place et avait commencé à travailler. Il ne s'est plus réuni que de manière épisodique, alors qu'à l'évidence le groupe ne pouvait fonctionner qu'avec des réunions régulières de ce comité. D'ailleurs, l'organisation proposée récemment par le nouveau directeur général du groupe, Ben Smith, rappelle de manière claire et pertinente les grandes lignes de cette nouvelle organisation définie en 2012-2013.

Après avoir refusé l'entrée d'Alexandre de Juniac et de Jean-Marc Janaillac au conseil de surveillance de KLM, ce dernier s'est résolu à accepter Ben Smith. Pourquoi n'étiez-vous pas au conseil de KLM ?
 
J'aurais parfaitement pu me mettre mon nom dans la liste des cinq administrateurs choisis par le groupe. Cela aurait été immédiatement accepté. Je ne l'ai pas fait parce que j"ai pensé qu"il était suffisant de choisir cinq des neuf administrateurs de l'entreprise. Mais aussi parce que je pensais que cela aurait été une erreur. Lorsque j'étais président
d'Air Inter 1990 à 1993, Air France était l'actionnaire majoritaire d'Air Inter, et son PDG, Bernard Attali, siégeait au conseil d'Air Inter. C'était gênant pour moi et je le pense aussi pour lui. Mais au-delà de cette anecdote, le conseil de surveillance de KLM est certes une
instance importante, mais la politique que KLM appliquait s'élaborait de manière permanente à l'intérieur des instances dirigeantes du groupe. Dès lors ma présence au sein du conseil de surveillance de KLM ne se justifiait en rien. Mais si mes successeurs ont une opinion différente il est bien entendu évident que leur présence au sein du conseil de
surveillance doit être acceptée.

L'entrée en catimini, début mars, de l'État néerlandais au capital d'Air France-KLM, à hauteur de 14 % comme l'État français, a mis en lumière les fortes tensions entre les intérêts français et néerlandais depuis plusieurs années, qui se sont aggravées ces derniers mois en raison d'une opposition stratégique sur la gouvernance du groupe. La pérennité d'Air France-KLM est-elle menacée par un départ des Néerlandais ?

L'initiative est parfaitement légale et parfaitement inamicale. La séquence n'est pas bonne. Le sentiment d'une communauté d'intérêts n'est plus perçu et se défait. La présence de deux États en rivalité dans l'actionnariat d'une entreprise n'est pas une bonne chose et trouble certainement les investisseurs. Pourtant, je ne suis pas inquiet parce que cette fusion est favorable aux deux entreprises et aux deux États. Par ailleurs, sauf bien entendu si le groupe décidait de vendre KLM ou si l'État néerlandais décidait de nationaliser KLM, KLM ne peut juridiquement pas retrouver son indépendance. Il n'est écrit nulle part que KLM peut invoquer des motifs d'insatisfaction pour quitter le groupe. Air France-KLM n'est pas une alliance, c'est une fusion juridiquement, économiquement et financièrement. Il y a une seule société cotée, Air France-KLM, qui est une société française. Certains observateurs comparent Air France-KLM à Renault-Nissan. Cela n'a strictement rien à voir. Air France a acheté KLM en 2004, alors que Renault-Nissan est une alliance consolidée par un système de participations croisées. Enfin, Air France et KLM sont tellement intégrées que, même si on le souhaitait, il serait impossible de défaire le groupe. En effet, les activités qui génèrent la quasi-totalité du chiffre d'affaires (le transport de passagers, le cargo et la maintenance industrielle) sont totalement intégrées.

Comment expliquez-vous l'attitude du gouvernement néerlandais ?

Justifier cette opération par la volonté de défendre les intérêts néerlandais qui n'auraient pas été suffisamment pris en compte ne tient pas la route. Depuis la fusion, la croissance de KLM a été nettement plus rapide que celle d'Air France. Son chiffre d'affaires a augmenté de 80 %, contre 40 % pour Air France. Les engagements d'équilibre de croissance entre les deux compagnies ont été plus que respectés. Il n'y aura pas demain plus de craintes pour les intérêts néerlandais qu'il n'y en a eues jusqu'ici. La réaction des Pays-Bas traduit donc nécessairement une forme de désalignement des intérêts entre Air France et KLM. La communauté d'intérêts qui a permis à cette fusion d'exister semble avoir laissé place côté néerlandais à une forme de découplage.

Le sentiment que l'État français était trop présent dans la vie du groupe a pu compter dans la décision de La Haye. Mais les rumeurs persistantes sur la non-reconduction de Pieter Elbers à la tête de KLM ont été un élément déclencheur. C'est la réponse du berger à la bergère. C'est une erreur d'avoir envisagé un tel scénario et d'en avoir parlé. On doit se réjouir d'avoir un grand chef d'entreprise comme Pieter Elbers à la tête de KLM. Même s'il est parfois un peu compliqué à gérer, celui-ci est un atout pour le groupe. Le milliard d'euros de bénéfice opérationnel annuel de KLM l'atteste. Il a aussi retiré une épée de Damoclès qui pesait sur le groupe, en renégociant les fonds de pension des salariés de KLM, notamment celui des pilotes, et en passant d'un système de prestations définies (defined benefits) à un système de cotisations définies (defined contributions).

Les deux États actionnaires doivent-ils sortir du capital d'Air France-KLM ?

J'ai toujours été favorable à ce que l'État de la nationalité de l'entreprise reste présent à son capital. Air France-KLM est une entreprise française et il ne me paraît pas anormal que l'État français soit présent à son capital. Dans ces conditions, c'est l'État néerlandais qui devrait selon moi se retirer du capital d'Air France-KLM dès lors qu'il aura obtenu les confirmations que les garanties existantes ne sont pas remises en cause. Il faut donc revenir aux principes de gouvernance qui avaient été fixés et que Ben Smith a parfaitement rappelés. Pour autant, l'État français devrait avoir la sagesse de se mettre totalement en retrait sur les questions de nomination des dirigeants. Il y a malheureusement le sentiment que l'État est trop présent dans tout ce qui concerne la gouvernance de l'entreprise. C'est malsain. Il n'est pas là pour ça. Il doit faire confiance au conseil d'administration.

La présence de l'Etat français n'est-elle pas un obstacle à la bonne marche d'Air France?
Je n'ai jamais été gêné par la présence de l'Etat au capital d'Air France et d'Air France-KLM. Un petit rappel historique. Lorsque nous avons commencé les discussions avec KLM en 2003, l'Etat français était majoritaire au capital d'Air France et les Néerlandais m'avaient tout de suite dit que cette présence était pour eux inacceptable et qu'il fallait que l'Etat français passe en dessous de 20%. C'est ce qui a été fait.
Sur un plan plus personnel, comme je viens de le dire, je n'ai jamais été gêné dans ma gestion par la présence de l'Etat français. Quand Air France a fait le choix en 2000 du Boeing 777-300 ER dont l'entreprise était même la compagnie de lancement, et non de l'A340-600, le gouvernement l'a regretté mais ne s'y est pas opposé. Quand j'ai dit au début des années 2000 à Jean-Claude Gayssot, ministre des transports (communiste, NDLR) qu'il fallait accepter un accord de ciel ouvert avec les Etats-Unis, cela ne lui a pas fait spontanément plaisir mais il l'a accepté. En réalité, les transporteurs aériens ont besoin des Etats, en particulier pour tout ce qui touche aux droits de trafic. Par conséquent, qu'il soit ou non au capital, l'Etat est présent dans la vie des compagnies aériennes de manière quasi-permanente.

Quel rôle doivent avoir Delta et China Eastern, qui détiennent chacun 8% du capital depuis 2017.

Le rôle qui est le leur, celui d'administrateurs.

Auriez-vous été favorable à l'entrée de Delta et de China Eastern ?
 
Dans les grands systèmes d'alliances qui structurent aujourd'hui le transport aérien mondial, il faut, selon moi, que les grands partenaires de ces systèmes d'alliances soient sur un pied de stricte égalité. J'ai connu une époque où Delta, qui sortait de la protection de la loi américaine sur les faillites, avait officiellement demandé à Air France-KLM de participer à une augmentation de son capital. J'avais immédiatement donné un accord de principe. Au bout de quelques mois, ils se sont ravisés. Ils ont  eu raison. Cela aurait créé une forme de déséquilibre en notre faveur et l'équilibre entre les partenaires est le gage du bon fonctionnement de ces systèmes d'alliances.

Au-delà de la sortie du capital de l'État néerlandais, que faut-il faire pour restaurer la confiance sur le terrain?

Il faut tout d'abord sortir des faux-semblants et des postures, dire quelle est la réalité du fonctionnement du groupe depuis quinze ans, rappeler que cette fusion a profité aux deux compagnies, expliquer que ce serait un drame pour les deux compagnies si tout cela se défaisait. Il faut convaincre à nouveau tout le monde, responsables politiques, salariés et, surtout, les opinions publiques, qu'il y a bien des intérêts communs à Air France et à KLM dans cette fusion. Les exemples de ces intérêts communs sont tellement nombreux que cela est facile à faire. Il faut que les gens en soient à nouveau convaincus. Encore faut-il le leur dire, répondre à leurs questions et s'assurer qu'il y a sur ces sujets une expression commune entre Air France et KLM.

Il faut ensuite revenir aux règles de gouvernance négociées en 2003. Le groupe Air France-KLM choisit cinq des neuf administrateurs de KLM. Il a donc le contrôle de KLM. C'est une réalité. Cela a été accepté par le gouvernement néerlandais. Ces cinq administrateurs doivent bien entendu se prononcer en considération des intérêts de la personne morale de KLM, mais ils ne peuvent pas être considérés comme des administrateurs indépendants. Sur les grandes orientations stratégiques, ils sont là pour faire prévaloir ce qui a été décidé au niveau du groupe. J'insiste sur ce point car les Néerlandais soutiennent aujourd'hui que quatre sur cinq de ces administrateurs seraient indépendants parce que KLM continue de respecter ce qui est l'équivalent aux Pays-Bas des règles Afep-Medef françaises. Ces règles n'autorisent qu'un seul administrateur non indépendant. La solution à ce problème est simple. Il suffit conformément à la règle « complain or explain » d'expliquer que ces cinq administrateurs ne sont pas des administrateurs indépendants.

Les Néerlandais ont montré qu'ils en avaient assez de la façon dont était géré le groupe et qu'ils voulaient y endosser un rôle en rapport avec leur poids économique. Comment pourraient-ils accepter ce schéma ?

Ils l'ont déjà accepté au moment de la fusion, je crois l'avoir suffisamment rappelé. Évidemment, il faudra un grand effort de communication pour restaurer la confiance, notamment visà-vis de l'opinion publique néerlandaise. C'est fondamental. Il faut pour cela s'assurer que tout le monde parle de la même voix, qu'il n'y ait pas de double discours, l'un à Paris, l'autre à Amsterdam. La façon d'exercer le pouvoir est également fondamentale. La manière dont les Français posent trop souvent le problème du pouvoir au sein du groupe me paraît inappropriée. Pour avoir une autorité admise et reconnue sur l'ensemble du groupe, son responsable doit animer un travail collectif permanent permettant, sur l'ensemble des objectifs stratégiques du groupe, d'aboutir à une vision partagée entre Air France et KLM. Le leader du groupe ne peut pas être sur l'Aventin et décider seul, sinon cela ne fonctionnera pas. Et puis il faut quand même rappeler qu'après la démission de Jean-Marc Janaillac l'an dernier, beaucoup ont pensé - j'en faisais partie - que le candidat le plus évident pour lui succéder était Pieter Elbers. Personne ne peut dire que s'il avait été candidat il était certain d'être nommé, mais tout le monde sait que cela a été sérieusement envisagé et qu'il l'a refusé. Ce refus est à mes yeux regrettable car sa nomination aurait mis un terme à ce débat lancinant entre Air France et KLM qui dure maintenant depuis plus de cinq ans. Mais les Néerlandais ne peuvent pas ignorer que cela aurait pu se faire si l'intéressé l'avait souhaité. Les instances dirigeantes d'Air France-KLM pouvaient-elles donner une preuve plus éclatante de la reconnaissance de l'influence néerlandaise au sein du groupe qu'en proposant à Pieter Elbers d'en assumer la direction ?

Les problèmes entre Air France et KLM ne sont-ils pas la conséquence de la volonté, dès l'origine de la fusion, de ne pas braquer les salariés de KLM afin d'apaiser les craintes qu'ils avaient sur le maintien de leur autonomie ? Autrement dit, ne les a-t-on pas trop caressés dans le sens du poil ?

Les entreprises de service ne peuvent être efficaces que si leurs salariés sont fiers d'y travailler. Ainsi, même lorsqu'ont été créées les conditions juridiques d'une autorité reconnue sur l'ensemble d'un groupe, il faut faire en sorte que cette autorité s'exerce de manière apaisée sans heurter la dignité de qui que ce soit et en donnant aux salariés des deux entreprises le sentiment de participer à une oeuvre commune.

D'où une présentation qui n'a pas été qu'Air France avait racheté KLM et pouvait faire ce qu'elle voulait sur tous les sujets, mais une présentation juste qui doit continuer à prévaloir. Air France et KLM ont décidé d'associer leur destin pour construire un leader européen et mondial dans lequel les intérêts des deux entreprises seront toujours pris en compte. Même lorsque vous avez juridiquement le pouvoir d'imposer vos vues, il faut l'exercer avec modération en veillant à ne heurter ni les sensibilités nationales ni la manière dont les salariés se projettent dans l'avenir.

Les salariés de KLM revendiquent néanmoins une sorte d'autonomie comme s'ils n'avaient pas la même vision de la fusion que les Français. Comment l'expliquez-vous ?

J'ai le sentiment en effet que la manière dont fonctionne le groupe n'a pas été clairement explicitée aux salariés de KLM. Beaucoup considèrent que la fusion n'a rien changé et que tout continue comme avant, ce qui est faux. Je me souviens qu'en 2012, lors d'une présentation de la nouvelle organisation du groupe devant le work council de KLM [l'équivalent des comités d'entreprise, ndlr], l'un des représentants du personnel de KLM m'a demandé si la nouvelle organisation du groupe que je préconisais n'allait pas retirer l'autonomie de KLM en matière d'achat d'avions. Quand je lui ai dit que c'était le cas depuis le premier jour de la fusion, il est tombé de l'armoire.

C'est donc une responsabilité des dirigeants de KLM à l'époque ?

Oui sans doute, peut-être la mienne également car j'aurais pu avoir des contacts avec le work council de manière régulière. Je n'en ai pas ressenti le besoin, car les choses se passaient bien. Il faut réexpliquer que, lorsque vous fusionnez, vous perdez forcément une part de votre autonomie de décision sur les sujets clés. Vous partagez la décision, mais en la partageant vous pesez plus dans le débat mondial que si vous étiez seul.

L'apaisement entre Air France et KLM n'est-il pas tout simplement lié à l'amélioration de la performance économique et sociale d'Air France ?

Vous avez raison. Il faudrait selon moi rétablir quelques vérités. Les mauvaises performances d'Air France ont certainement donné aux Pays-Bas le sentiment que les Français utilisaient l'argent des Néerlandais pour subvenir à leurs besoins. Or, c'est faux et il est facile de le démontrer. Dans les résultats, il y a évidemment les résultats comptables qui sont essentiels, mais il y a un autre élément tout aussi essentiel qui est la génération de cash. Elle n'est pas soumise à des variations de normes comptables. Comme le rappelait fréquemment Leo Van Wijk, « accounting is a matter of opinion, cash is a matter of fact ». Depuis la fusion en 2004, chacune des deux compagnies a apporté une part équivalente de cashflow en proportion de leur chiffre d'affaires respectif. Le chiffre d'affaires d'Air France étant le plus important, Air France a ainsi généré nettement plus de cash-flow que KLM. Certes ce cash-flow est pour une part très minoritaire provenu de la cession d'actifs [Amadeus, Servair], mais peu importe, il est facile de montrer qu'Air France n'a jamais financé ses besoins avec l'argent de KLM. Ce qui n'empêche pas évidemment qu'Air France doive faire des efforts. Il faut aussi rappeler que, s'il est faux de dire que KLM était en quasi-faillite au moment du rachat par Air France, il est vrai, en revanche, qu'au début de la fusion, KLM a plutôt profité de la génération de cash-flow venant d'Air France pour financer sa flotte. Cela est normal. Cela doit fonctionner ainsi dans un groupe. Il y a une mutualisation. Celui qui va bien doit aider celui qui va moins bien.

Air France a tout de même été déficitaire pendant sept ans d'affilée (2008-2014), a eu besoin d'une recapitalisation du groupe de 760 millions d'euros en 2015 et a subi des grèves qui ont coûté plus de 1 milliard d'euros entre 2014 et 2018...

Je présenterai les choses de manière différente. Depuis la fusion intervenue en 2004 on peut distinguer trois périodes dans la vie économique du groupe. La première (2004-2008) pendant laquelle Air France-KLM investit 11 milliards d'euros, finance l'acquisition de la flotte la plus jeune et la plus moderne d'Europe et couvre la quasi-totalité de ses investissements par le cash-flow qu'elle génère sans recourir à l'endettement. Pendant cette période de cinq ans, Air France-KLM n'est pas seulement la première compagnie mondiale, elle est aussi l'une des plus rentables. Viennent ensuite trois années terribles (2009-2011) au cours desquelles, pour financer 6,5 milliards d'euros d'investissements, le groupe ne génère que 1,5 milliard d'euros de cash-flow et voit donc son endettement net exploser pour atteindre 6,5 milliards d'euros. Ces trois années terribles sont bien entendu la conséquence de la crise économique mondiale qui affecte tous les acteurs économiques, notamment les compagnies aériennes, mais il est vrai Air France-KLM plus lourdement et plus durablement que ses grands rivaux européens.

La troisième période, qui commence en 2012, coïncide avec le lancement d'un ambitieux programme de réduction des coûts unitaires permettant un retour progressif à la rentabilité et surtout une diminution de l'endettement. 2012 est une année de transition où la génération de cash-flow reste insuffisante (moins de 1 milliard d'euros) mais où la réduction drastique des investissements permet de maîtriser l'endettement. Puis, dès 2013, la situation du groupe s'améliore. Elle n'est pas encore optimale, mais elle redevient saine. Il y a plus d'operating cash-flow que d'investissements, la dette diminue, le groupe va mieux. Cela se confirme et même s'amplifie en 2014, mais cela est masqué par la longue grève des pilotes à l'automne 2014, qui fait perdre près de 500 millions d'euros à Air France. C'est alors que débute à contretemps un incroyable « Air France bashing » souvent alimenté par la communication de l'entreprise, où se mélangent tous les poncifs sur l'incapacité de l'entreprise à se réformer, à épouser son temps, alors que depuis vingt-cinq ans elle n'a cessé de se transformer et de se moderniser en édifiant l'un des principaux hub européens, en fusionnant avec KLM, qui était une première mondiale, en construisant en un temps record l'une des plus intégrées et des meilleures alliances mondiales, en étant privatisé, ce qui signifiait l'abandon du statut pour tous les personnels. On pourrait longuement continuer à nourrir cette liste. En dépit de ce tumulte, l'amélioration des résultats d'Air France et d'Air FranceKLM se confirme en 2015, 2016 et 2017, année où le groupe obtient même les meilleurs résultats de son histoire avec un résultat d'exploitation de 1,9 milliard d'euros, soit une marge d'exploitation de 7,5 %. La conséquence est une forte diminution de la dette financière qui n'est plus, en 2017, qu'un peu supérieure à 1,5 milliard d'euros.

On doit certes noter que cette marge est d'environ 10 % chez KLM et un peu supérieure à 5 % pour Air France, et que cet écart doit être progressivement corrigé. En 2018, alors que les résultats (hors effets des grèves) sont, quoique légèrement en retrait, proches de ceux de 2017, l'« Air France bashing » reprend de plus belle ! Les salariés d'Air France sont sommés de comprendre que leur entreprise n'est pas immortelle - ce qu'ils ont compris depuis longtemps et qu'ils ne pourront pas éternellement survivre grâce à la protection de l'État alors que depuis vingt-cinq ans ils n'ont rien demandé à l'État ! Laisser ainsi entendre qu'un groupe qui génère annuellement 3 milliards d'euros de cash-flow opérationnels pour des investissements annuels un peu supérieurs à 2 milliards d'euros serait proche de la faillite est proprement extravagant ! Sans doute ceux qui caricaturent ainsi les choses le font-ils parce qu'ils pensent que des efforts supplémentaires de la part des salariés ne sont possibles que si les salariés ont peur. Je suis convaincu que c'est une profonde erreur. Il aurait été tellement plus simple de dire la vérité et de reconnaître que, depuis 2012, compte tenu des efforts faits, notamment par les personnels au sol (blocage des salaires pendant six ans, renégociation de tous les accords collectifs, suppression de près de 10.000 emplois, tout cela obtenu sans un jour de grève), les fondamentaux du groupe et d'Air France étaient restaurés. Reportez-vous aux commentaires dans la presse en 2012 faits sur cette révolution tranquille et vous serez surpris de voir qu'Air France est prise pour modèle d'une entreprise sachant se réformer par la recherche du compromis négocié et sans recours à la grève. Les louanges de l'époque étaient probablement excessives, les critiques qui ont suivies l'ont été également encore plus.

Ne pas avoir reconnu les efforts des salariés dans l'amélioration de la situation de l'entreprise a été vécu par beaucoup comme une injustice. L'affaire de la chemise arrachée, qui n'est pas excusable, est aussi le résultat de cela. La constitution en 2018 d'une large intersyndicale rassemblant pilotes, hôtesses et stewards et syndicats du sol, situation complètement inédite, l'est sans doute également. Depuis 2012, les salariés d'Air France ont fait plus d'efforts que ceux de KLM, ce qui est normal compte tenu de la situation respective des deux entreprises.

Qu'est-ce qui explique la différence de marges d'exploitation entre Air France et KLM selon vous ?

La raison est double. Le financement de notre système social est, beaucoup plus qu'aux Pays-Bas et que dans la plupart des pays européens, financé par des charges sociales payées par les entreprises. Si Air France appliquait les règles néerlandaises, son résultat d'exploitation s'améliorerait instantanément de 500 millions d'euros, soit trois points de marge. Mais la raison essentielle est selon moi ailleurs. Chaque transporteur aérien a son propre ADN, ses spécificités qui tantôt l'avantagent tantôt le desservent. En 2001, toutes les entreprises aériennes européennes, à l'exception d'Air France, ont perdu massivement de l'argent, notamment British Airways et KLM, elles étaient dépendantes des liaisons entre l'Europe et les États-Unis qui ont été les plus affectées par la crise économique, amplifiée par la tragédie du 11-Septembre. Air France, moins présente sur ces destinations, a moins souffert et la solidité de son réseau domestique et de son réseau africain l'a beaucoup aidée. En 2009, la situation a été exactement l'inverse. Les transporteurs aériens qui ont été les plus affectés sont ceux qui avaient, comme Air France-KLM, une forte activité cargo, ceux qui ont une forte présence en Afrique et en Asie et qui ont été soumis à la concurrence des compagnies du Golfe, et enfin ceux qui avaient un grand marché intérieur et donc un important réseau domestique concurrencé par les low cost et, surtout, le train à grande vitesse. Ce qui était une force est devenu une faiblesse. La grande différence en matière de résultats entre Air France et KLM vient principalement, j'en suis convaincu, de l'importance du réseau domestique d'Air France. Des efforts importants ont déjà été faits, mais cela ne se corrigera que progressivement. Ces considérations ne doivent pas détourner Air France de la nécessité de faire des efforts pour améliorer sa rentabilité.

Que pensez-vous du résultat des Assises du transport qui ne permettent pas au pavillon français de combler son déficit de compétitivité ?

J'ai moi-même mis en avant dès 2008 la question des charges qui alourdissent le coût du travail en France et nous pénalisent par rapport à nos grands concurrents. Je me demande aujourd'hui si c'était le bon discours. Cet écart incontestable ne sera jamais réellement corrigé. Mais le fait de trop le souligner peut servir de prétexte à ceux qui ne veulent pas bouger.

Ben Smith a jusqu'ici apaisé les relations sociales en débloquant le conflit salarial et en signant des accords sociaux avec le personnel navigant. Qu'en pensez-vous?

C'est un Anglo-Saxon et je ne suis pas surpris qu'il ait d'abord voulu restaurer une situation sociale sereine. J'ai toujours vu les Anglo-Saxons procéder ainsi, notamment les Américains. L'idée qu'il faudrait un grand bras de fer entre l'entreprise et ses pilotes est une idée qu'ils rejettent. Ils recherchent toujours une situation apaisée qui permet ensuite de définir une stratégie de développement et de transformation. Je ne suis donc pas surpris qu'il ait fait ce choix. Est-ce le bon ou un choix risqué compte tenu de l'alourdissement des coûts qui en résulte nécessairement ? Il est trop tôt pour le dire. Il y a c'est vrai un différentiel de coûts toujours important entre nos navigants et ceux de nos principaux concurrents. Mais il est difficile de le traiter aujourd'hui avec la pénurie actuelle de pilotes au niveau mondial et les résultats positifs de l'entreprise. Les pilotes français ne sont sans doute plus les mieux payés au monde, mais ils volent souvent moins que chez nos concurrents. En revanche, je ne crois pas que le coût des pilotes chez KLM soit significativement inférieur au coût des pilotes d'Air France. Ce n'est certainement pas ce qui explique la différence de résultats entre les deux entreprises.

On a souvent entendu dire publiquement, parfois de manière allusive de la part de certains de vos successeurs, que vous aviez manqué de clairvoyance par rapport aux dangers que présentaient les compagnies low cost. Que répondez-vous ?

Cela m'a en effet été rapporté et cela m'a surpris. Je ne ferai pas l'injure à mes successeurs d'imaginer que c'était un moyen pour eux de se défausser de difficultés qu'ils ne parvenaient pas à régler. Je préfère penser qu'ils ont été mal informés. Pour répondre à la question que vous me posez, il faut d'abord rappeler que les low cost n'ont commencé à exister en Europe qu'à partir de la crise économique de 2001. À l'époque, même si seule en Europe, Air France affichait toujours des résultats légèrement positifs, notre priorité était de protéger nos bilans et d'éviter la dérive de notre endettement. Nous n'avions tout simplement pas les moyens de lancer un projet low cost. D'ailleurs, aucune grande compagnie ne l'a fait à l'époque et celles qui, comme British Airways ou KLM, avaient créé des filiales low cost les ont immédiatement revendues. Au même moment, British Airways et KLM, qui avaient officiellement ouvert des négociations exclusives pour fusionner leurs entreprises, ont renoncé à leur projet. Je suis allé à Amsterdam pour rencontrer Leo Van Wijk pour lui proposer d'ouvrir des négociations en vue d'un rapprochement puis d'une fusion. Pendant trois ans (2001, 2002, 2003), j'ai considéré qu'il s'agissait là de ma priorité absolue et que le succès de nos négociations était plus important pour l'avenir d'Air France que la création d'un opérateur low cost. La fusion avec KLM n'était possible que si Air France pouvait éviter des convulsions sociales qui auraient certainement dissuadé les Néerlandais de fusionner avec nous. À l'époque, 2002 et 2003, je devais gérer un très lourd conflit avec le syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) qui a été résolu par un référendum perdu par le syndicat. Dans cette ambiance déjà tendue, il aurait été totalement irresponsable d'ajouter un motif de conflit. La réussite de la fusion avec KLM dotait le groupe d'un opérateur low cost, Transavia. C'était une première réponse. Mais très rapidement, dès le printemps 2006, j'ai décidé dans une réunion du comité exécutif du groupe de créer une filiale low cost d'Air France, Transavia France. La compagnie a été juridiquement créée en novembre 2006 et ses premiers vols ont eu lieu en avril 2007. J'ai personnellement négocié avec tous les syndicats les conditions permettant la création de cette société low cost. L'accord des pilotes était indispensable compte tenu d'une clause de périmètre qui existait avant mon arrivée à Air France, comme elle existait d'ailleurs dans toutes les compagnies européennes et américaines. On sait aujourd'hui que Transavia est une réussite économique, elle est même plus rentable que son homologue néerlandaise : 9 % de marge opérationnelle, contre 8 %. C'est une réussite à tous égards, plus personne ne la conteste. L'urgence absolue, c'est de dépasser le plafond de 40 avions, et d'ouvrir rapidement des liaisons sur l'Europe depuis les grandes villes de la province française, avant que la place ne soit prise par d'autres. Il faut aller très vite. On peut donc résumer la réponse à votre question de la manière suivante : y a-t-il des low cost françaises court et moyen-courrier ? La réponse est qu'il n'y en a qu'une et qu'elle s'appelle Transavia. Transavia est une filiale d'Air France créée dès 2006 par l'entreprise dont à l'époque j'étais le responsable. Dès lors, comprenne qui pourra le reproche qui m'est fait et le manque de clairvoyance dont j'aurais fait preuve ! Et cela d'autant plus que, onze ans après mon départ d'Air France fin 2008, il n'y a toujours en France qu'une low cost court et moyen-courrier, celle que j'ai créée en 2006 !

Que pensez vous de la stratégie de montée en gamme ?
 La recette unitaire d'Air France est déjà élevée. Mais il n'est pas évident que l'on puisse aller au-delà. Surtout, je voudrai rappeler que dans le transport aérien, il n'y a pas réellement de compétitivité hors prix.

MINIBIO

• 1943 Naissance de Jean-Cyril Spinetta, à Paris
• 1990 -1993 PDG d'Air Inter
• 1997-2008 PDG d'Air France et, à partir de mai 2004, d'Air France-KLM
• 2009-2013 Président du conseil de surveillance d'Areva
• 2011-2013 PDG d'Air France-KLM à nouveau

Fabrice Gliszczynski

12 Avr 2019, 10:47

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