Il ne faut pas jeter les "cost killers" avec l'eau du bain

La gestion financière des entreprises, orientée sur une profitabilité record et à court terme, a été présentée, sans doute à juste titre, comme la cause principale de leurs difficultés actuelles. Cette recherche du profit à tout prix s'est traduite, ces quinze dernières années, par une pression accrue sur les fournisseurs avec le développement de services achats de mieux en mieux organisés et de plus en plus puissants. En effet, la logique comptable indique que, grosso modo, une réduction de 1% du budget achats génère une augmentation de 10% des bénéfices. Dans un contexte de crise doublé d'une compétition mondiale implacable, il faudrait être fou pour ne pas utiliser ce formidable levier !

- Ignacio Lopez est-il l'assassin de General Motors ?

C'est précisément ce qu'a fait Ignacio Lopez, directeur des achats du groupe General Motors (GM) en 1992 et 1993, avec, pour résultat, une économie estimée à 4 milliards de dollars pour le groupe. C'est ainsi que GM est devenu, au fil des ans, un "must" en matière d'achats, doté d'une créativité sans limite qui l'a notamment conduite à inventer un système de baisses de prix rétroactives imposées régulièrement à ses fournisseurs. Cette politique d'achats brutale vaut à GM d'être classé comme le client le moins apprécié des fournisseurs de l'industrie automobile depuis sept ans dans l'enquête annuelle de PPI (Planning Perspectives Inc., www.ppi1.com).

Sans pour autant désigner cette politique achats comme responsable de la faillite du groupe, elle y a largement contribué, notamment en freinant considérablement sa capacité d'innovation et plus généralement d'adaptation aux mutations du marché. En effet, les fournisseurs de GM, lassés par son attitude, ont préféré réserver leurs programmes de recherche partenariale et leurs innovations à leurs clients favoris. Cette hypothèse est confirmée par le classement régulier de Toyota en première position de ce palmarès, comme le client privilégie des fournisseurs de l'industrie automobile.

- De la culture du rabais à la création de valeur

En vigueur depuis plus d'une décennie, l'organisation et le management traditionnels des achats dans l'entreprise sont, de toute évidence, les principales causes d'une politique de relation avec les fournisseurs qui est destructrice de valeur. La meilleure illustration de ce fonctionnement est le bonus des acheteurs qui n'est pas calculé sur la création de valeur, ni sur le développement d'avantages compétitifs durables, mais sur la baisse des prix : simple, facile, mais idiot ! Cependant, que l'on ne s'y méprenne pas. Il ne s'agit pas de signer des chèques en blanc aux fournisseurs pour se faire aimer. Au contraire, il s'agit, plus que jamais, de continuer à réduire les coûts ; mais ensemble cette fois.

- Une approche partenariale au service de la réduction des coûts

Alors que la frugalité semble redevenir une vertu pour de nombreuses entreprises, l'objectif qui s'impose est donc plus que jamais "la chasse au gaspi". Les Anglo-saxons appellent cela l'élimination du "waste" (déchets). Les Japonais, experts du "kanban" et autre "kaizen", le nomment la chasse au muda. Davantage qu'une confrontation entre l'acheteur et le vendeur, il s'agit de regrouper les forces et l'intelligence de tous, pour éliminer tout ce qui coûte et ne rapporte rien.

C'est en apprenant à travailler côte à côte dans la durée que chacun est capable de mieux connaître et comprendre l'autre. Alors que les grands donneurs d'ordres ont délégué une part croissante de leur activité à un écosystème de fournisseurs grandissant, ils se retrouvent aujourd'hui dépendants d'eux pour concevoir et préparer l'avenir. Or la biologie nous a appris qu'aucun organisme ne peut se développer dans un milieu stérile.

. Comment soigner la schizophrénie de l'acheteur ?

Alors que nombre d'entreprises essayent de conserver leur rentabilité en exigeant de leur équipe achats, et donc de leurs fournisseurs, des efforts supplémentaires, des dirigeants s'inquiètent ouvertement du risque de faillite croissant de certains de leurs fournisseurs stratégiques, indispensables au maintien de leur propre activité. L'acheteur se trouve dans une situation schizophrénique où lui incombe la responsabilité de trouver le bon réglage entre les objectifs à court et long termes. Seul un véritable pilotage de la relation fournisseurs en parfaite transparence avec le comité exécutif sur les risques et opportunités qu'il représente est envisageable. Les enjeux sont beaucoup trop importants pour incomber aux seuls acheteurs.

Outre cette nouvelle approche, et parce que les mots aussi indiquent la marche à suivre, il conviendrait de remplacer la "direction des achats" par une "direction de la relation fournisseurs". Il y a en effet fort à parier que l'entreprise qui sera demain la plus performante, et en dehors de toute considération humaine ou éthique, sera celle qui aura su se faire aimer non seulement de ses clients, mais tout autant de ses fournisseurs.