Après la crise, une nouvelle démarche M and A s'impose

Conséquence de la crise encore mal appréciée, le concept traditionnel d'acquisition ou cession d'une entreprise avec une contrepartie en numéraire est aujourd'hui remis en cause. En effet, dans ces opérations, les termes de l'échange cash contre contrôle sont soumis à des contraintes nouvelles.

En premier lieu le cash : à la faveur de la crise, chacun a redécouvert son importance dans la gestion des entreprises. Le resserrement probablement durable du crédit bancaire compensé seulement en partie par un recours accru aux financements de marché impose de le consacrer en priorité aux investissements de productivité, à la R&D et au financement de la croissance organique.

Quant au contrôle des entreprises, il est maintenant largement considéré comme un enjeu politique majeur. En effet, au nationalisme économique des jeunes pays industriels protégeant leurs industries naissantes se superpose aujourd'hui un retour en force dans la vie économique des Etats soucieux de préserver les outils industriels, l'emploi et les centres de décision nationaux.

Faut-il déduire de ces deux observations que la croissance externe, et donc le M&A (Mergers and Acquisitions) vont perdre en importance dans la stratégie de nos entreprises ? Ce serait probablement aller trop vite en besogne, car l'émergence dans les nouveaux pays industriels d'acteurs décidés à prendre toute leur place dans la compétition mondiale et la double nécessité, pour les industriels occidentaux, de protéger leurs marchés d'origine et de conquérir les marchés émergents exigent plus que jamais la constitution d'ensembles industriels supra nationaux voire mondiaux.

A titre d'exemple, la bataille autour de Draka entre Nexans, Prysmian et Xinmao en est l'illustration. Pour répondre à cette dernière exigence, malgré les contraintes précédemment évoquées pesant sur la fluidité du capital, les acteurs concernés (dirigeants d'entreprise, conseils financiers, conseils juridiques, etc.) doivent donc imaginer des structures financières, juridiques et de gouvernance adaptées à cette nouvelle donne.

Ainsi parmi les opérations récentes, on relève de nombreux deals faiblement consommateurs de trésorerie et respectueux des identités juridiques, corporate ou nationales des parties concernées. Parmi les opérations économes en cash, les partenariats industriels et/ou commerciaux non capitalistiques, les échanges ou contributions d'actifs (GDF Suez/International Power, Fiat/Chrysler, Faurecia/Emcon, etc.) et les opérations comportant un paiement en actions (Kraft/Cadbury) connaissent un grand essor. De même, des consortiums alliant fonds de private equity et entreprises devraient également revenir en vogue. Ils restent néanmoins difficiles à monter, eu égard aux stratégies différentes en termes de durée et de retour sur investissements attendu.

Au titre de structure respectueuse des identités propres des parties, le développement international d'entreprises en réseau au travers de participations croisées (Vallourec/Sumitomo) ou minoritaires (cf. Renault/Nissan/Avtovaz/Daimler Benz) connaît un nouvel attrait. Il pose cependant des problèmes en matière de gouvernance, de consolidation et de droit des minoritaires qui, à notre avis, confèrent à ces structures un caractère forcément temporaire.

Après une réduction par deux depuis 2008, le nombre des opérations de rapprochement d'entreprises devrait ainsi repartir, mais avec une inflexion vers des opérations plus complexes nécessitant donc plus de créativité et de valeur ajoutée de la part des intervenants dans ce domaine. Ceux en particulier qui seront capables de fournir un conseil complet recouvrant la proposition d'idées originales dotées d'une forte logique stratégique et une structuration répondant aux contraintes évoquées seront les mieux placés pour réinventer une approche M&A en phase avec les attentes des entreprises en quête de croissance à la sortie de la crise actuelle.