Le procès France Télécom intervient dix ans après les faits. L'affaire a été un déclencheur de la prise de conscience sociétale des risques que certains contextes de travail - stratégies de conduite de changement irresponsables et réorganisations « à marche forcée » - font courir sur les personnes. De même, l'émotion forte, le traumatisme pour certains, suscitée par cette affaire à l'époque et qui perdure encore aujourd'hui à l'écoute des témoignages, ne doit pas masquer le travail accompli ces dix dernières années dans de nombreuses entreprises en termes de dispositifs préventifs, de détection de situations à risques, mais aussi de management.

Peu à peu se diffuse l'idée que le changement n'est pas qu'affaire d'explications et de décisions descendantes, mais aussi de concertation et de prise en compte du vécu des personnes. Et qu'à vouloir aller trop vite, on risque tout. De même, ce n'est pas faire preuve de déni que de dire qu'un certain nombre de garde-fous ont été mis en place dans le cadre de politiques RH de prévention et qu'ils ont permis de limiter l'occurrence et l'impact de ces risques dans un contexte où les transformations concernent des pans entiers de l'économie.

Un certain nombre de garde-fous ont permis de limiter les risques

Autre enseignement : cette affaire aura mis en évidence une forme de difficulté intrinsèque des organisations à appréhender les situations psychosociales. C'est la difficulté des entreprises à considérer le mal-être, le stress ou les tensions comme le symptôme d'un dysfonctionnement du cadre de travail, plutôt que comme une problématique personnelle ou relationnelle. Et plus encore, c'est la difficulté de tous les acteurs concernés (direction, RH mais également élus, médecins du travail...) à identifier, au-delà des constats d'évidence et des incantations, les actions justes et efficaces pour restaurer un cadre de travail protecteur et néanmoins performant. Les risques sur la santé que peuvent faire porter des politiques managériales perdurent dans certaines entreprises.

À ce titre, ils doivent être débusqués et leurs causes traitées, faute de quoi des sanctions doivent être appliquées. Mais leur existence ne doit pas remettre en cause les volontés de s'engager dans des politiques de qualité de vie au travail (QVT). La QVT reste un axe stratégique en devenir, une ambition. On ne peut la réduire, voire la caricaturer, à des mesures cosmétiques ou à des gadgets, à des actions trop périphériques (type bonheur au travail, massages et « gamification » des rapports sociaux), venues pour certaines d'outre-Atlantique et dont la seule mise en œuvre, on le sait, est contre-productive.

La QVT - qui sous-tend d'autres avancées telles que la prise en compte des équilibres de vie, le droit à la déconnexion - est, n'en déplaise à ceux qui ne veulent voir que le verre à moitié vide, une idée à laquelle on ne peut pas renoncer. Repenser la place du management et redéfinir son rôle (comment la relation de pouvoir s'exerce, de quelle manière, quelles sont ses limites, ses garde-fous...), constitue le meilleur levier pour faire évoluer les organisations. C'est ce rempart qui a fait défaut chez France Télécom : l'idée d'un management attentionné, basé sur un arbitrage entre l'attention de chacun à soi-même (manager compris), l'attention aux équipes et l'attention à l'entreprise. C'est cette adaptation managériale que de nombreuses personnes appellent de leurs vœux. Ce type de management est basé sur une action en réseau plutôt que solitaire. C'est une logique de coconstruction (on s'ajuste régulièrement avec les autres, on apprend à se différencier sans s'opposer) plutôt que de « sachant ».

Ce changement de paradigme oblige à des renonciations salutaires : le statut de chef absolu pour les uns, celui de victime pour les autres. Et il s'appuie sur la première évidence de toute stratégie managériale : tout le monde n'est pas fait pour manager.