Comment les banques peuvent-elles aller plus loin pour soutenir les entreprises ?

Pointées du doigt lors de la crise financière de 2008, elles sont chargées aujourd'hui de soutenir le volet financier du "quoi qu'il en coûte" d'Emmanuel Macron. Jeudi dernier, par exemple, après les annonces de Jean Castex, elles ont confirmé le différé d'un an supplémentaire des premiers remboursements de prêts garantis par l'Etat (PGE) et la réactivation des moratoires, l'une des premières armes anti-crises utilisées en mars 2020. Un rôle fondamental mais restrictif. Car au-delà de cet accompagnement à court terme, celles-ci ont toutes les cartes en main pour agir sur le moyen et long terme en accompagnant les entreprises dans l'élaboration de nouveaux modèles économiques plus résilients.

Des entreprises en quête de nouveaux relais de croissance

Déjà plébiscitée par les Français depuis de nombreuses années, la consommation à l'usage ne s'essouffle pas en dépit de la crise. En période de confinements, elle est devenue un pilier de la « Stay-at-Home » économie. Outre-Atlantique, il s'agit même d'une véritable lame de fond. Récemment, le journaliste Christopher Mims signait, dans les colonnes du Wall Street Journal, un article égrenant une liste impressionnante d'entreprises américaines ayant injecté une dose de flexibilité pour s'adapter à ces circonstances inédites.

Ce mouvement s'amorce aussi sur le Vieux Continent où des marques comme Sixt, Philips, avec son épilateur à lumière pulsée ou Acer, avec sa solution « Device-as-a-Service » (DaaS), à destination des professionnels, basculent progressivement vers l'abonnement ou la consommation à l'usage. Dans un contexte imprévisible, où les investissements déclinent, ces modèles économiques garantissent aux entreprises une flexibilité et une adaptabilité précieuses tout en créant une relation durable et récurrente avec le client final.

Toutefois, cette évolution modifie en profondeur les fondamentaux des entreprises concernées. Prenons le cas d'Acer, mentionné plus haut. Pour proposer sa nouvelle offre, associant matériel informatique, support, logiciels et stockage cloud, le géant taiwanais devra financer le parc matériel utilisé par ses clients, absorber le contrecoup financier (momentané) lié à la phase de transition vers un modèle récurrent, augmenter la quantité et la fréquence de factures et de paiements voire gérer les risques liés à ce nouveau modèle économique ou aux nouveaux comportements des clients (cybercriminalité, bris de machine...).

Un véritable écheveau que l'industrie financière peut simplifier, quels que soient l'entreprise et son secteur d'activité. Nos grands groupes de bancassurances disposent déjà des nombreux ingrédients nécessaires à cette transformation : solutions de financement, de paiement digital, d'assurance... Certes, une dose d'innovation sera requise pour en maximiser le potentiel. Toutefois, la véritable innovation pour ces grands groupes financiers consistera à désiloter et à agréger ces solutions afin qu'elles puissent être actionnées par les entreprises désireuses de sauter le pas.

Charité bien ordonnée commence par soi-même

Après avoir été malmenés notamment par des taux d'intérêt bas, voire négatifs, une réglementation poussant à plus de transparence sur la structure de prix (et de son éventuelle décorrélation avec la valeur du service), et une marche forcée vers l'ouverture de leurs données avec leur écosystème, de nombreux acteurs financiers ont déjà entamé leur propre mue vers de nouveaux modèles de gestion pour reprendre leur destin en main.

Outre-Atlantique, des acteurs comme Wells Fargo ou Fidelity ont lancé des abonnements "à la Netflix" pour accéder à des robot-conseillers d'investissement, plutôt qu'un modèle classique basé sur les transactions et les montants d'actif sous gestion. D'autres jouent la carte du partenariat. Par exemple, l'établissement financier singapourien DBS a lancé le service « Start Digital » qui permet aux entreprises clientes de digitaliser leur fonction RH ou leur système de facturation par abonnement. Enfin, certains misent sur des stratégies de fusion/acquisition - notamment de Fintechs. C'est le cas de la Société Générale qui a acquis la néo-banque Shine pour simplifier les tâches administratives et comptables des PME moyennant un abonnement.

Autant d'étapes grâce auxquelles la banque va développer un savoir-faire, créer des interactions nouvelles avec ses partenaires et modifier sa culture interne pour déplacer son centre de gravité vers le service et le client. Devenant de fait le partenaire de la mutation des acteurs de l'économie réelle.

Ne perdons pas de vue ce qui se joue : nous sommes dans une situation similaire à celle de la dernière crise financière. En 2008, l'effondrement des marchés a précipité l'émergence de nouveaux modèles économiques. C'est en réponse à cette crise que le "as-a-Service" et la plateformisation se sont installés dans l'économie mondiale.

Treize ans plus tard, les banques ont la chance unique de fertiliser ce qui sera peut-être la prochaine révolution de l'économie réelle. Il ne tient qu'à elles de saisir promptement cette opportunité au risque de se voir damer le pion par des acteurs de la Tech (Klarna, Amazon, Stripe...) qui ne se feront pas prier.