L'équilibre en toutes choses, y compris la gouvernance des ports (2/2)

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Lors d'un récent Sommet sur la Transition Energétique tenu à Rotterdam, Alain Castelein, le Président du plan grand port maritime européen, a plaidé pour l'application de fortes taxes sur les émissions de CO2 dans tout le Nord-Ouest de l'Europe.  Selon M. Castelein, cette fiscalité sera de nature à placer tous les ports dans une situation de concurrence équitable, et stimulera les investissements pour une logistique et une production plus propres. Il a également critiqué le Gouvernement néerlandais pour son insistance actuelle (exclusive ?) concernant la réduction des émissions. Selon M. Castelein, la transition énergétique exige beaucoup plus : des instruments tels que la taxation du CO2 devrait faire partie d'une nouvelle politique intégrée plus élargie pour les secteurs industriels néerlandais, reposant sur une vision d'une nouvelle économie, un paysage industriel renouvelé et une idée claire des nécessités en recherche et développement.

L'exposé de M. Castelein lors du Sommet de Rotterdam comprenait des exemples de projets potentiellement significatifs de réduction du CO2 restant à mettre en œuvre avec des partenaires industriels. Nul doute que ce discours qui abondait en chiffres et faits prometteurs sur les initiatives de décarbonisation de Rotterdam, fut impressionnant pour des observateurs extérieurs. Il se concluait par une note personnelle : «Je suis convaincu que la vraie transition commence avec nous-mêmes, et un changement de comportement vis-à-vis de l'énergie. Un comportement différent».

Pour des chercheurs spécialistes de la gouvernance, de telles déclarations sont fascinantes. Nous nous posons la question suivante : comment est-ce qu'une organisation qui fait A parvient-elle à une transition effective vers B ? Les réponses à cette question mettent généralement en évidence deux choses. Premièrement, qu'il est judicieux de mettre en place un groupe ou une organisation séparé dans le seul but de déterminer ce qui est nécessaire pour parvenir à B. Deuxièmement : fournir à ce groupe ou à cette organisation les ressources nécessaires à un fonctionnement indépendant.

Prendre en compte les vrais impacts d'un port

Dans notre premier éditorial sur la gouvernance portuaire, nous déclarions que le Canada a besoin d'un rééquilibrage prenant en considération l'importance des ports, à la fois pour le pays et pour les villes hôtes. Un Conseil d'Administration prenant activement en compte les vrais impacts d'un port - positifs et négatifs, globaux et locaux - permettra de rééquilibrer la relation entre le port et son environnement urbain. Nous espérons que notre vue sur la gouvernance des ports du Canada trouvera un écho dans les réflexions d'autres pays, car nous observons qu'un fort déséquilibre entre une ville et un port peut induire de nombreux risques. De ce point de vue, Rotterdam est un exemple. Ici, la taille même du port - ensemble avec ses puissantes parties prenantes - signifie que les besoins du port transcendent en permanence ceux de la ville. Même en tant que principal actionnaire de l'autorité portuaire (environ 70%), il est difficile pour la ville de Rotterdam de s'accommoder du pouvoir écrasant de l'expertise de l'autorité portuaire, de sa puissance financière et ses actions incessantes de groupe de pression. Dans le cas de Rotterdam et autres ports similaires, le rééquilibrage des relations entre le port et la ville ou le pays hôte doit s'étendre au-delà de ceux qui assurent des responsabilités.

Rotterdam est un port dit «propriétaire foncier», ce qui signifie que l'autorité portuaire est propriétaire des terrains. Généralement l'infrastructure reste sous propriété publique mais les équipements et services portuaires sont privés. Une telle situation crée des interdépendances spécifiques entre un port et ses principaux «locataires» - les entreprises multinationales qui opèrent dans des nombreux ports et autres structures de transport - et entre un port et les parties tierces gouvernementales relevant de la législation, de la fourniture d'infrastructures et autres investissements publics. Dans le cas du port de Rotterdam, cela implique qu'il doit focaliser ses relations avec les entreprises mondiales du port, les ministères néerlandais et les entités de l'UE. Tout ceci procède du bon sens. L'autorité portuaire de Rotterdam doit assurer les taches essentielles pour développer, gérer et faire fonctionner le plus grand port d'Europe et pour assurer une manutention sûre et sans à-coups de toutes les cargaisons. Mais pour Rotterdam, se préoccuper de son environnement opérationnel et sociétal, contribuer à l'amélioration de son environnement de manière responsable ne sont pas des tâches centrales. En fait, peu de temps après que l'autorité portuaire municipale de Rotterdam soit devenue une entreprise publique en 2004, les objectifs ci-dessus furent retirés de sa déclaration de mission officielle. Sous couvert de libéralisation, la nature du port subit un changement fondamental. La ville, ses habitants et son administration ne devinrent intéressants que dans leurs aptitudes à supporter les tâches centrales du port. Les autres relations urbaines et régionales avec le port ont été reléguées à un niveau secondaire.

Donné la possibilité de s'engager dans un futur décarbonisé

Fort heureusement, le monde change. Et les ports, leurs objectifs et leur gouvernance doivent faire de même. Il est essentiel de rééquilibrer les relations entre un port et son environnement urbain, et pas seulement pour prendre en compte de manière active leurs effets et leurs interdépendances. Cela est également important pour donner au port et à ses utilisateurs, petits et grands, la possibilité de s'engager dans un futur décarbonisé. Si le port de Rotterdam est vraiment déterminé à contribuer à cette transition, il doit non seulement rééquilibrer son conseil d'administration mais également ses objectifs clefs. Pour y parvenir, il doit repenser les structures de sa gouvernance.

Pour ce qui est des ambitions de Rotterdam dans le domaine de la transition énergétique, nous ne pouvons qu'applaudir. Mais l'enfer est pavé de bonnes intentions. La recherche universitaire sur la gouvernance nous enseigne que changer la nature d'une organisation demande plus que de soutenir des projets ambitieux. Nous pensons que les autorités portuaires doivent entrer en partenariat avec les autorités locales afin de créer une agence indépendante pour les ports du futur. Fort de ses atouts et compétences, une telle entité hybride port-ville sera plus efficace dans ses actions - sans la charge d'investissements engloutis ou de modèles commerciaux obsolètes. Elle pourrait accueillir et faciliter les activités de R&D mentionnées par le Président du port de Rotterdam. Et elle pourrait jouer un rôle leader dans la définition d'une vision d'une nouvelle économie incluant un port actif intégré dans un paysage urbain équilibré.

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