Que nous dit le "Making in America" de Suzanne Berger?

On ne sort jamais indemne de l'externalisation de compétences clefs. C'est le message central de Suzanne Berger dans le livre Making in America. Avec les équipes du MIT, qui ont fait des centaines d'entretiens directs avec des dirigeants d'entreprise, elle a dressé un diagnostic précis des maux qui ont rongé l'industrie américaine ces dernières décennies.

La délocalisation, un "tsunami" industriel ?

L'externalisation de la production au grand-large y apparait comme l'un des moteurs les plus dévastateurs, une leçon que l'on pourrait tout autant appliquer à la France, tant les stratégies de nos grands groupes présentent des points de similitude avec leurs confrères américains.

Avec les effets conjugués de la fin du communisme et les accords de libre-échange, des centaines de millions de travailleurs sont entrés sur le marché mondial du travail en Asie, en Europe de l'Est et en Amérique du Sud. La baisse du coût du travail a encouragé l'externalisation à outrance de maillons entiers de la chaîne de valeur. Mais l'impact sur les processes de production vont bien au-delà du simple bilan comptable sur l'emploi ou les déficits des balances commerciales, c'est ce que conclut cette analyse implacable.

• Premièrement, quand une entreprise externalise sa production, l'effet d'apprentissage lié à la proximité entre la recherche, le développement et la production se réduit considérablement. Or, exemples à l'appui, Making in America souligne que les aller-retours entre laboratoire et usine sont décisifs pour l'innovation incrémentale, pour améliorer non seulement le processus de production, mais aussi les fonctionnalités et les caractéristiques du produit.

• Deuxièmement, quand la production part au grand large, c'est tout l'écosystème industriel local qui s'appauvrit, entrainant le tarissement du potentiel d'innovation. Ainsi, quand une start-up industrielle se rend compte que ses fournisseurs potentiels sont tous en Asie, la tentation est grande d'y localiser la production, précisément parce que les interactions entre R&D et production sont décisives pour passer à la production en série.

• Troisièmement, les compétences parties off-shore ne sont pas perdues pour tout le monde, loin de là. En Chine notamment, des entreprises autrefois sous-traitantes dans les hautes technologies sont devenues expertes dans l'art de concevoir des systèmes de production. Mieux, certaines d'entre elles ont capitalisé sur ce savoir-faire pour inonder les marchés internationaux de produits parfois supérieurs à ceux de firmes occidentales, avec des prix imbattables ou des fonctionnalités à forte valeur ajoutée nées de l'émulation entre R&D et production.

Ce que nous dit Suzanne Berger, c'est que les concepts de core business et d'offshoring appliqués à l'extrême ont accéléré le déclin de l'industrie américaine. Une tentation fatale à laquelle ont beaucoup moins succombé les Allemands, mais dans laquelle sont tombées nombre de grandes entreprises françaises.

Tout comme les Etats-Unis, la France a disposé de grands champions industriels dont la production a quitté le territoire. Plusieurs d'entre eux n'existent plus, où sont passés sous contrôle étranger. Avec la tentation du fabless, de la production sans usine, nous avons non seulement perdu des unités de production sur le territoire national, mais aussi les effets d'expérience liés à la proximité et à la communication des équipes. C'est ainsi que les champions français, comme les américains, ont gâché leur savoir-faire pour transformer leur R&D en produits et en optimisation du process de production.

Et bien sûr, dans le même temps, leurs fournisseurs mettaient eux aussi la clef sous la porte, tandis que leurs sous-traitants du grand large devenaient de véritables concurrents.

Making in America, c'est un livre à lire et à méditer

En délocalisant des maillons entiers de notre de chaîne de valeur vers les pays à bas salaires, nous avons certes baissé les coûts. Mais nous avons aussi perdu une expérience essentielle pour passer de l'idée au produit industriel.

En voulant à tout prix améliorer la rentabilité à court terme, nous avons à long terme transmis un savoir-faire stratégique à de nouveaux concurrents. En perdant la proximité, c'est tout un écosystème productif que nous avons détruit.