Les conséquences de la crise du Covid-19 frappent toutes les entreprises : réduction d'activité, annulation d'événements, incapacité à répondre à un accroissement brutal de la demande. La baisse drastique de la production aggrave la situation de pénurie qui touche de nombreux secteurs. Si celle des masques de type FFP2 est très commentée, le manque de médicaments, de préservatifs ou encore de fruits et légumes frais nous menace également.
L'ampleur des conséquences de ce cataclysme doit nous interroger sur nos modèles, notamment la prise en compte du risque dans le processus décisionnel et la part de responsabilité sociale et environnementale que nos entreprises doivent assumer. De même, d'un point de vue gestionnaire, la crise du Covid-19 nous interpelle sur l'imprécision du concept de « stocks stratégiques ». Pour répondre au mieux aux évolutions d'un environnement incertain, le concept de « coût de pénurie », les approches de valorisation des stocks et les arbitrages qui en découlent doivent être repensés.
La structure du coût des stocks se transforme
Les modèles classiques de gestion des stocks se réfèrent à 3 principales composantes :
- Le coût d'achat ou de revient des produits stockés (éventuellement appréciés à leur valeur de remplacement) intégrant leur coût d'acquisition;
- Le coût de stockage appelé aussi coût de détention ou coût de possession;
- Le coût de pénurie ou de rupture.
Ces deux derniers coûts constituent ce qui est communément appelé le coût de gestion des stocks. Sa valeur est bien sûr variable selon les produits et les périodes, évaluée par certains auteurs entre 25% et 55% (1) de la valeur de stocks, pour d'autres plus proches de 25% (2).
La contribution relative de ces trois constituants dans la formation du coût total a été profondément affectée depuis un demi-siècle par la massification de la production et des mutations de l'organisation industrielle.
La plupart des modèles théoriques proposent une approche différenciée de la gestion des stocks en focalisant l'attention sur les produits « sensibles », c'est-à-dire ceux dont la valeur est élevée et l'impact sur l'activité et l'équilibre financier de l'entreprise fort. C'est le sens des approches 20/80 et A-B-C qui permettent, par la segmentation, une gestion fine des stocks et des activités, principalement fondées sur leur impact sur le résultat. La prise en compte de ces modèles est principalement endogène et orientée vers la décision de gestion.
Depuis les années 50, la forte dynamique de développement économique s'est accompagnée d'un foisonnement technoscientifique et d'une accélération des échanges d'informations et de biens. La concentration en Asie des investissements de capacité a été associée à la localisation de coûts bas de main-d'œuvre.
L'une des conséquences de cette profonde évolution a été la généralisation de la production de masse qui a progressivement marginalisé les enjeux des politiques de stockage. Les entreprises ont été incitées à passer de la logique de stock à celle de flux, abandonnant le principe de « produire puis vendre » au profit du « produire ce qui est vendu ». La différenciation retardée est devenue un levier efficace pour permettre à l'entreprise d'élargir son offre et sa disponibilité, tout en massifiant ses flux physiques et en réduisant ses stocks.
Dans le même temps, et malgré les tensions économiques provoquées par l'émergence de nouvelles puissances, on a pu constater, sur la longue période, une stabilité voire une diminution des prix des biens.
Diminution des stocks + incertitude = Augmentation des risques
Comme nous pouvons le comprendre à travers le discours du président de la République le 31 mars à Angers, les organisations se reposent sur la croyance d'une gestion des stocks intégrée dans un processus de production optimisé dont les seules contraintes seraient l'approvisionnement en ressources de base.
Dans ce modèle d'organisation industrielle, la détention de stocks représente, malgré la baisse apparente du coût du capital, une charge élevée pour l'entreprise. L'entreprise préfère alors les réduire à une la fonction « tampon », c'est-à-dire de régulation à court-terme. En cas de forte demande, l'accroissement des ressources de production lui coûte moins cher que l'immobilisation permanente de produits dont une partie peut être périssable. Le risque de pénurie disparaît et les stocks de sécurité diminuent mécaniquement.
En effet, quelle que soit la localisation effective de la production dans un cadre mondialisé, un environnement de forte disponibilité des systèmes de transport et de baisse des coûts logistiques unitaires, les besoins en réapprovisionnement peuvent être satisfaits à bref délai. L'entreprise se repose désormais sur les outils numériques de gestion intelligente des processus d'approvisionnements et sur la performance logistique du fournisseur. Dans ce mouvement, le coût d'acquisition ou de commande unitaire, longtemps considéré comme fixe, devient décroissant.
Si cette logique s'est avérée pertinente dans les périodes de stabilité économique, politique et environnementale des dernières décennies - d'autant que les entreprises opéraient dans un contexte de stabilité monétaire - la question se poserait différemment en période d'inflation. Il pourrait alors être judicieux de stocker pour spéculer sur un accroissement de leur valeur monétaire !
Toutefois, ce paradigme est remis en cause en période d'incertitude. Les troubles géopolitiques, environnementaux et sanitaires ont des répercussions sur la sécurité des activités des entreprises et leur processus de production. Elles doivent désormais inscrire leurs actions dans une perspective temporelle de plus en plus réduite, se prémunir d'aléas en intégrant résolument l'incertitude dans leurs décisions. Les stocks, les coûts de leurs composants, deviennent centraux. La crise du Covid-19 vient brutalement éclairer la question du risque de rupture et ses conséquences sur l'équilibre économique des organisations voire la stabilité des institutions.
Ainsi, les modèles de productions fondés sur l'hypothèse d'un environnement stable et prévisible doivent définitivement être reconsidérés pour pouvoir assumer les nouveaux risques et les coûts qu'ils engendrent.
Vers un « coût de pénurie social » ?
Avec le confinement résultant, entre autres, de multiples pénuries, l'activité économique est à l'arrêt. Cette situation éclaire les limites du concept de stock stratégique. Nous assistons à une inversion de paradigme. Alors que le coût de rupture semblait résiduel et considéré dans les modèles de gestion de stock à travers les seules conséquences commerciales, l'application du principe de responsabilité sociale et environnementale de l'entreprise amène à apprécier les effets de la rupture au-delà de la simple dimension économique, tout particulièrement pour les produits qui présentent un fort enjeu collectif.
Les méthodes de gestion différentiées de type A-B-C retrouvent tout leur sens dans l'élargissement du concept de stock stratégique. Désormais, la fonction d'optimisation du coût de gestion des stocks est brutalement confrontée à une approche réaliste du coût de pénurie. Celui-ci peut s'avérer bien plus élevé que dans les approches classiques. Dans l'exemple de la pénurie des masques, l'évaluation des conséquences financières directes et indirectes des réapprovisionnements multiples dans l'urgence, des négociations complexes, de la réorientation coûteuse de certaines activités productives, des multiples rotations aériennes, illustrent la complexité et l'importance de l'évaluation du coût de pénurie.
Outre cette mesure économique à court-terme, d'autres effets structurels peuvent affecter profondément et durablement l'image de l'entreprise. Le déficit réputationnel associé à l'incapacité de servir les besoins vitaux et bien sûr les conséquences sociales et sociétales d'une pénurie de produits de première nécessité constituent une autre dimension d'un coût de pénurie aux contours flous.
Ainsi, la théorisation d'un « coût de pénurie social » peut affecter les modèles économiques des coûts de gestion. Il paraît désormais légitime pour les responsables d'entreprises de réexaminer la notion de coûts dans leurs modèles de gestions de stocks et de s'émanciper de la logique de « zéro stock », au moins pour les produits qui présentent un caractère essentiel à la continuité d'activités dans notre société.
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(1) Helen Richardson, "Control your costs then cut them", Transportation & Distribution, Décembre 1995, 94-96.
(2) James R. and Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management, 4th ed.
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