Arrivé l'an dernier en pleine crise, le directeur général du géant américain s'impose petit à petit comme l'homme de la situation. La partie n'est pas encore gagnée, tant Boeing était tombé bas, mais une trajectoire ascendante et durable se dessine à nouveau.
Voilà un an, Kelly Ortberg était décrit comme l’homme du dernier espoir pour Boeing. Celui qui dirige le géant américain depuis près d’un an et demi maintenant, peut désormais être vu comme celui qui redonne confiance. Il le dit lui-même, il reste encore beaucoup d’efforts à faire pour qu’un « gros navire » comme Boeing retrouve tout son allant, mais « le cap est en train d’être franchi ».
Tout est encore loin d’être rose, avec des déboires comme le 777X qui coûtent encore des milliards de dollars, mais des chiffres positifs apparaissent à nouveau. Les pertes opérationnelles, bien qu’encore massives, se réduisent tout de même, le flux de trésorerie se rapproche de l’équilibre. Surtout, la production reprend enfin de la hauteur – avec environ 500 appareils déjà livrés – et les commandes suivent. 2025 s’annonce déjà comme l’un des meilleures années de vente pour le 787, avec 320 commandes nettes, après 2007 (369 exemplaires).
Vers 42 et au-delà
Des étapes majeures ont ainsi été franchies dans le colossal plan de redressement amorcé par Kelly Ortberg, il y a un peu plus d’an. Kevin Michaels, ancien industriel et fondateur du cabinet conseil AeroDynamic Advisory, place au premier rang de celles-ci « la reconstruction de la relation avec la FAA », c’est-à-dire l’Administration fédérale américaine de l’aviation. Cette avancée va de pair avec le retour « des fondamentaux » que sont la qualité et la production, qui ont tant fait défaut ces dernières années, au centre de la stratégie de Boeing. Pour le consultant, la remontée des indicateurs de qualité s’est avérée ainsi bien plus efficace que de « faire pression » sur le régulateur pour obtenir la levée du plafond de production du 737 MAX. Éric Schulz, président de SHZ Consulting, estime également « qu’il y a eu les explications qu’il devait y avoir » avec la FAA.
De fait, celle-ci vient de lever l’interdiction de produire plus de 38 exemplaires de 737 MAX par mois qu’elle avait imposée en janvier 2024 à la suite des défauts à répétition constatés chez l’avionneur. Celui-ci peut désormais aller jusqu’à 42 avions mensuels, ce qui est « un changement très positif » selon Kevin Michaels. D’autant que Boeing et la FAA se partagent désormais la responsabilité des inspections des appareils sortant de chaîne, ce qui montre qu’il y a « plus de confiance » entre les deux acteurs.
« Le plan prévoit, en substance, qu’ils puissent augmenter la production de cinq unités supplémentaires par mois tous les six mois. Si tout se passe bien, ils devraient être en mesure de passer de 42 à 47 avions mensuels », abonde-t-il.
S’il faut déjà réussir le passage à 42 exemplaires au cours des prochains mois, cela permet à Boeing de tracer une trajectoire. Et cette remontée des cadences pour le 737 MAX, qui est son avion le plus rentable, « peut avoir un impact significatif sur la génération de cash » et donc s’avérer déterminante pour son redressement financier. D’autant qu’elle doit s’accompagner d’une remontée en puissance sur le 787. Boeing vient de lancer l’expansion de son site de Caroline du Sud, conformément au plan d’investissement d’un milliard de dollars annoncé l’an dernier, qui doit contribuer à augmenter la cadence. Et potentiellement, à terme, viser un retour à 14 exemplaires mensuels comme avant la crise sanitaire.
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« Kelly Ortberg s’est réattaqué aux fondamentaux que sont la qualité et le souci de la perfection dans la production. Il a redonné un souffle opérationnel conséquent. Et cela commence à avancer… Il fait du bon boulot », résume le président de SHZ Consulting.
Changement de culture
Avec ce retour aux fondamentaux, le patron de Boeing essaye de « changer la culture, de redéfinir les valeurs », dont beaucoup estiment qu’elles ont commencé à dériver à partir de la fusion avec McDonnell Douglas en 1997. Nombreux sont les observateurs qui estiment que le groupe aéronautique a alors commencé à regarder davantage les cours de Bourse que les documents d’ingénierie. Une dérive qui s’est prolongée jusqu’à aboutir aux accidents du 737 MAX, où des choix financiers ont été faits au détriment de la sécurité.
En septembre lors de la conférence Morgan Stanley de Laguna, Kelly Ortberg décrivait Boeing comme « un gros navire à faire virer de bord ». Ce qui prend énormément de temps. C’est sans doute encore plus vrai lorsqu’il s’agit de culture d’entreprise et de culture de la sécurité. Si la dérive a été lente, le redressement l’est aussi. « Cela va prendre 5 ou 10 ans », juge Kevin Michaels, mais il estime que le changement est amorcé « avec une vision à plus long terme et plus équilibrée, qui ne se concentre pas uniquement sur les bénéfices trimestriels pour Wall Street ». Ce qui le distingue de ces prédécesseurs.
Le constat est similaire du côté d’Éric Schulz, qui estime que Kelly Ortberg a donné un nouveau style à Boeing. Les différents sons de cloche font état d’une direction plus simple, moins arrogante dans son attitude. Le fait est que celle-ci a largement changé de visages au cours des deux dernières années, la profondeur de la crise nécessitant un important renouvellement des cadres dirigeants, à commencer par le remplacement anticipé de Dave Calhoun par Kelly Ortberg en août 2024.
« Ils ont fait d’importants changements dans le management […] et mettent doucement les bonnes personnes en place », analyse Kevin Michaels.
Il décrit l’action de Kelly Ortberg comme un « mix » entre le limogeage de la vieille garde – avec le départ de Ted Colbert (directeur général de Boeing Defense, Space & Security), de Brian West (directeur financier), ou encore de Stan Deal (directeur général de Boeing Commercial Airplanes, parti avant la nomination d’Ortberg) – et la volonté de ne pas faire sauter tout le monde. Il rapporte ainsi que, selon certains, « Kelly n’aurait pas été assez agressif ».
Des anciens sont également revenus comme Jeff Shockey, nommé vice-président exécutif chargé des opérations gouvernementales, de la politique publique mondiale et de la stratégie d’entreprise en début d’année, qui jouit d’une certaine influence à Washington. Un choix qui aurait pesé dans la balance au moment de convaincre l’administration américaine et Donald Trump d’exempter le secteur aéronautique de la hausse des barrières douanières entre les États-Unis et l’Europe.
Regain de confiance
La bataille se joue aussi dans les usines, notamment après la grève historique de l’automne 2024 dans l’État de Washington, au cœur de l’outil industriel du groupe. « Kelly Ortberg regagne la confiance des travailleurs », estime Kevin Michaels, du moins il s’y attelle. Il en veut pour preuve certaines décisions rapidement prises comme celle de s’installer à Seattle pour « être là où les problèmes sont », quand son prédécesseur, Dave Calhoun, n’y venait que rarement.
« Si le directeur général est à Seattle, cela envoie un message aux travailleurs dans l’usine, et aux autres dirigeants du groupe », ajoute-t-il.
Si Kelly Ortberg s’est fait remarquer en annonçant la coupe de 10 % des effectifs alors même qu’il négociait la fin de la grève dans les usines de la région de Seattle, cette décision n’a visiblement pas suscité de levée de boucliers depuis ou d’importantes tensions. Celles-ci se sont a priori concentrées sur les cols blancs et des postes de management intermédiaire, ce qui est une bonne chose à en croire le consultant. Celui-ci estime ainsi qu’il y avait trop de couches de supervision dans les usines, qui ralentissait la production plus qu’autre chose. Si des tensions sociales persistent – notamment avec la grève qui se poursuit à St. Louis (un énième vote est prévu le 13 novembre) – elles ne paralysent pas le groupe. Éric Schulz décrit ainsi une situation stabilisée.
Ce travail pour restaurer la confiance a aussi été à l’œuvre avec la chaîne d’approvisionnement. Venu lui-même d’un équipementier – il a notamment dirigé Rockwell Collins (devenu Collins Aerospace) pendant sept ans – Kelly Ortberg connaît les deux côtés de la barrière. Boeing ferait ainsi preuve d’une attitude bien plus partenariale avec ses sous-traitants et de plus de flexibilité. Ce qui est évidemment plus facile lorsque les perspectives s’ouvrent à nouveau sur une montée en cadence.
« La supply chain peut souffler. Elle doit être énormément satisfaite de voir Boeing redécoller », juge Éric Schulz.
À cela s’ajoute le recentrage de l’activité de Boeing sur son cœur de métier, avec la vente d’une partie d’une partie de son activité Digital Aviation Solutions – dont Jeppesen – pour plus de 10 milliards de dollars, en dépit de leur rentabilité. Cerise sur le gâteau, cela a été très bien vendu avec deux milliards de dollars de plus que les meilleures estimations. Ce qui n’est pas négligeable pour continuer à assainir le bilan de l’entreprise et faire (enfin) un pas significatif dans le désendettement de la société.
Le dirigeant d’AeroDynamic Advisory estime que le groupe peut aller encore un peu plus en la matière avec la vente d’autres entités, citant par exemple Boeing Distribution Services, spécialisée dans la distribution de pièces détachées, ou la participation dans la coentreprise spatiale United Launch Alliance.
Le point noir de la certification
Si la situation s’améliore, ce n’est pas pour autant que tout va bien. L’un des défis majeurs pour Boeing est désormais de mener à bien la certification de ses programmes en cours. Les nouveaux retards du 777X, avec une entrée en service repoussée jusqu’en 2027, ont nécessité de passer une charge de 5 milliards de dollars au troisième trimestre. Éric Schulz considère d’ailleurs que c’est aujourd’hui le principal problème à régler pour Boeing, alors que la liste des déboires tend à se réduire. Il estime que l’avionneur a vraiment besoin de sortir de cette phase de problèmes à répétition « pour que les gens soient convaincus qu’il a véritablement passé le virage et qu’il s’est remis sur des rails de croissance et de confiance soutenues ».
« Ils perdent un temps infini pour mettre au point leur 777X, qui est attendu par beaucoup de compagnies aériennes, dont les compagnies du Golfe. Cela ternit encore un peu la réputation de Boeing, qui était pourtant très forte sur le long-courrier », commente l’ancien dirigeant passé chez Rolls-Royce et Airbus.
Une voie de sortie semble en revanche se dessiner pour les 737 MAX 7 et MAX 10, même s’ils ne seront pas certifiés avant l’an prochain. Ce qui génère des coûts supplémentaires, des compensations aux compagnies aériennes, un report dans la génération de cash et donne le champ libre à Airbus pour continuer à déployer tranquillement son A321 NEO.
Kevin Michaels souligne enfin l’importance du « succès inattendu » de Boeing avec son F-47 dans le programme Next Generation Air Dominance (NGAD), qui doit donner naissance au futur avion de combat de 6e génération de l’US Air Force. Au-delà d’une victoire face à Lockheed Martin, qui avait raflé les programmes F-22 et F-35, et d’une confiance affirmée de la part du Pentagone, ce contrat est l’occasion pour le groupe de monter fortement en compétences. C’est tout particulièrement le cas pour l’ingénierie numérique, définie comme un élément central par le département de la Défense, qui va y consacrer une part importante sur les dizaines de milliards de dollars engagés.
« Ces capacités d’ingénierie numérique pourront largement servir à un prochain programme d’avion commercial », analyse Kevin Michaels.
Boeing va donc pouvoir faire un bond en avant sur une technologie clé pour les prochains programmes – militaires comme civils – aux frais du contribuable américain. Ce qui illustre encore une fois l’avantage conféré à l’industrie américaine par les grands programmes d’armement nationaux, loin de ce que connaît Airbus en Europe comme le regrette Éric Schulz. Reste à savoir si cela pourrait être un avantage décisif au moment où les deux géants de l’aéronautique mondiale se lanceront dans le développement de leur prochaine génération d’avions.
