Bonnet blanc, blanc bonnet : il semblerait que les attentes du citoyen envers ses élites politiques et celles du salarié envers ses dirigeants soient faites du même acabit. Pour preuve : le succès de Jean-Luc Mélenchon qui a réussi son pari en rassemblant plusieurs dizaines de milliers de personnes à la Bastille. Des citoyens habités par le désir de « faire bouger les choses » et d'entendre un discours différent de la langue de bois habituelle. Autre lieu, autre m?urs : le Forum du Management Ethique qui rassemblait une cinquantaine de DRH et managers les 15 et 16 mars à Paris pour découvrir les courants émergents du management fondés sur l'intelligence collective. Des professionnels de l'entreprise animés eux aussi par l'envie de faire évoluer leurs organisations. De part et d'autre un même constat : faut que ça change ! Avec la même interrogation : Comment ?

Le changement résiste

Car à promener son cahier et son stylo d'une table ronde à une autre, on recueille dans l'assemblée un même scepticisme, quand il ne s'agit pas de découragement. "Les salariés ont plein d'idées et sont très au fait des problèmes. Mais comme ce n'est pas tout de suite rentable on leur répond que c'est impossible", déclare une participante DRH. "Pour l'instant le changement résiste y compris à la pression financière. La plupart du temps quand on interroge les gens en tant que sociologue ils répondent "je n'ai pas le choix".

Comme ils n'ont pas les moyens d'agir ils brident leur pensée", analyse Philippe Zarifian, professeur des universités en sociologie. Il raconte comment il est intervenu chez France Télécom-Orange fin 2010 après la grande crise sociale traversée par l'entreprise. "Désormais la stratégie de l'entreprise s'élabore de plus en plus avec la contribution du plus grand nombre", raconte Christian Guibert, directeur de l'Institut des Métiers chez France Télécom-Orange. Mais il aura fallu attendre le pire, que la direction de l'entreprise et tout le corps social soient bouleversés par une vague de suicides, pour entamer la réorganisation vers un mode de travail plus respectueux des travailleurs.

Des élites dans le déni

Ce n'est, hélas, pas nouveau. Et malheureusement valable aussi bien du côté de nos politiques que de nos grands dirigeants : beaucoup nagent en plein déni de réalité, déconnectés des aspirations de la base, du citoyen et du salarié. En 2007, lors de la dernière campagne présidentielle, le philosophe Marcel Gauchet confiait à La Revue que le désintérêt des uns pour les autres est devenu une donnée structurelle de la vie politique. "Ce phénomène est ressenti plus ou moins confusément par les populations, qui perçoivent l'absence de réflexion globale au sommet de l'Etat.

L'hégémonie de l'intelligence économique, de la compréhension économique du mouvement des sociétés, est tellement ancrée dans l'esprit des décideurs que toute réflexion politique tombe dans une déshérence de plus en plus prononcée. Il faut se défaire de l'idée que les acteurs sont toujours à la hauteur de leurs intérêts : les élites sont aveuglées sur leurs véritables intérêts par des profits à courte vue". Remplacez le mot Etat par Entreprise, et le sens restera inchangé.

De nouveaux modes de gouvernance ? c'est possible !

Alors comment faire s'interrogent les "opérationnels" ? Pendant deux jours ils ont découvert de nouveaux modes de gouvernance plus éthique comme la Sociocratie, la Théorie U ou l'Appreciative Inquiry. Inspirée des travaux en cybernétique et biologie des systèmes auto-régulés, le mode de gouvernance "sociocratique" a été formalisé et expérimenté dans sa propre entreprise par l'ingénieur hollandais Gerard Endenburg dans les années 70. Approche novatrice du management, la Sociocratie propose de revoir nos façons d'exercer le pouvoir, c'est à dire de communiquer et de prendre nos décisions. Elle s'attache à créer dans les organisations les conditions de l'équivalence entre tous les acteurs pour articuler durablement efficacité organisationnelle et comportement éthique.

De son côté, le concept de Théorie U qu'Otto Scharmer nomme le "Presencing", néologisme formé à partir des mots anglais "presence" et "sensing" est un état de présence intense qui nous permet de modifier l'espace intérieur à partir duquel nous agissons. Dans le domaine du management, ces dimensions intérieures sont presque inconnues. Il est très rare que dans les entreprises soient mises en oeuvre ces techniques spécifiques "de l'intérieur vers l'extérieur", utilisées par les athlètes de haut niveau.

Le processus de Théorie U éclaire cet angle mort dans l'approche du leadership et du management. Quant à l'Appreciative Inquiry, méthode de conduite de changement créée par David Cooperrider, elle est assez utilisée dans les entreprises et organisations publiques dans les pays anglo-saxons. Appreciative, car elle repose sur une vision positive de l'entreprise et des personnes qui y travaillent. Inquiry, parce qu'elle induit un esprit d'exploration et de découverte des facteurs de réussite de l'organisation et de ce qui lui donne vie. Ce noyau de réussite sert d'appui à l'élaboration de nouveaux projets et favorise le changement individuel et collectif.

Insister désormais sur le plaisir de faire

Convaincus pour la plupart de la pertinence de ces outils novateurs propres à faire évoluer dans le bon sens les organisations, chacun est reparti en s'interrogeant sur les conditions de mise en ?uvre et surtout sur la meilleure façon de convaincre leur direction. Car l'enjeu est là : "la porosité des cadres dirigeants sur ces sujets à visée sociologique est encore très faible, trop faible, reconnaît Valérie Broncard, DRH d'Axa Banque. Il nous faut d'abord sensibiliser nos dirigeants sur ces sujets avant d'envisager de travailler à une mise en place". Et de déplorer les discours incantatoires de patrons pour aboutir le plus souvent à des démarches cosmétiques ou les grands classiques du moment comme les réseaux sociaux internes. "On aborde le changement par les outils, façon de dire on fait quelque chose, alors qu'il faudrait s'attaquer à la culture de l'entreprise. L'important est de rendre les dirigeants d'entreprise plus conscients du besoin d'autonomie et de responsabilisation des salariés", poursuit la DRH. Alain d'Iribarne, sociologue et directeur de recherche au CNRS, responsable scientifique de l'Observatoire de la qualité de vie au bureau, a souligné, lui aussi, devant l'assemblée, qu'il s'agit désormais de s'interroger dans les entreprises sur la règle établie et les pratiques réelles. Selon lui il y a un vrai souci de cohérence dans les entreprises entre recettes et pratiques : "le devoir de faire ne permet plus de manager, il faut insister sur le plaisir de faire, d'autant que les salariés s'inquiètent de ne pas être capables d'accéder aux performances à la fois grandissantes et renouvelées".

Faire confiance

Ce divorce patent d'avec la réalité, ce décalage entre un discours officiel porteur de conviction pour un management humaniste et la réalité plus amère vécue par les salariés, s'accompagne chez les élites, si on l'en croit toujours Marcel Gauchet, d'un incroyable sentiment de supériorité à l'égard des échelons inférieurs : "Il s'agit de montrer que les seigneurs ne sont pas de la même espèce que les manants: d'où les rémunérations extravagantes que s'attribuent les dirigeants économiques et la plainte permanente des dirigeants politiques de ne pas être assez payés. Il faut mesurer la part de mégalomanie contenue dans cette avidité! Le retour fou de l'inégalité traduit la certitude aveugle d'avoir raison dans la conduite d'un monde qu'on se dispense de connaître et de comprendre". Le constat est sévère. Mais il a un mérite de taille. Celui de rappeler l'un des précepte d'Alexis de Tocqueville : "il y a plus de lumière et de sagesse dans beaucoup d'hommes réunis que dans un seul". De fait, c'est l'enseignement qui est ressorti du Forum du Management Ethique et que l'on nomme aujourd'hui dans la novlangue du monde de l'entreprise "l'intelligence collective". Principe simple en apparence : faire confiance aux hommes et aux femmes pour qu'à partir de notre génie, c'est à dire d'après Rabelais, nos aptitudes innées, nos dispositions naturelles, nous assurions le développement de nos organisations, comme bon nous semble.