Supply chain et Covid-19 : comment être plus résilient demain ?
Tribune de Walid Klibi, professeur en design et optimisation de la supply chain, membre fondateur du Centre d'excellence en supply chain, Kedge BS
Photo d'illustration
Kedge BS
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Cette crise a révélé la dépendance de nombreux acteurs, comme les constructeurs automobiles et l'industrie pharmaceutique, à l'égard de l'approvisionnement en Chine. Il est primordial à court terme de mieux comprendre ses vulnérabilités par la cartographie de ses actifs, et l'inspection de ses fournisseurs et sous-traitants. Ainsi, une entreprise sera en mesure de prendre des décisions pour répartir les risques de pénuries des approvisionnements, des stocks, de flux de trésorerie et de perte de marchés en fonction de la vitesse de récupération dans le monde.
Dans le contexte actuel, il est important de donner la priorité aux circuits courts pour sécuriser ses flux logistiques. Pour cela, un travail de cartographie des fournisseurs et sous-traitants est à réaliser en amont et sur plusieurs niveaux.
Il est également important de sécuriser ses ressources humaines à travers une réorganisation des plans et plages horaires de production, la gestion à distance ou le déplacement d'employés dans certaines régions pour pallier le manque ponctuel de ressources.
La forte incertitude nécessite de réviser constamment ses plans de continuité d'activité en passant par le processus de planification des ventes et des opérations (S&OP). Cela permet de garantir la budgétisation des plans de contingence.
La meilleure réponse est évidement d'être prêt avant une telle crise, car les options deviennent plus limitées lorsque la perturbation bat son plein. Les entreprises devraient dès maintenant mettre en œuvre des stratégies et actions pour se préparer à l'arrivée de la prochaine crise. Plusieurs stratégies de résilience peuvent être mises en œuvre dès la conception du réseau de la supply chain. On peut citer le dédoublement des sources critiques pour offrir une capacité de secours pour l'approvisionnement, la production et les ruptures de distribution.
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On peut également penser disposer d'installations de production avec des sources locales dans chacun de ses principaux marchés, afin de diviser le risque et raccourcir les circuits d'acheminement des produits vers les marchés.
Une entreprise peut aussi envisager davantage de collaboration et de mutualisation en production et en distribution comme l'exemple de la coalition Air liquide, Valeo, PSA, et Schneider Electric, pour la production de respirateurs.
Elle peut également favoriser la flexibilité pour répondre avec réactivité et agilité aux politiques commerciales des marchés mondiaux et aux perturbations. Cela implique de s'équiper de technologies flexibles de production, de prévoir des surplus de capacité et de standardiser les tâches et les équipements.
De toute évidence, lors d'un tel choix, les entreprises doivent trouver le meilleur compromis entre les coûts d'opérations et les investissements en résilience, afin de sécuriser leur capacité à servir leurs clients et pérenniser leurs revenus.
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Il n'est pas possible de prévoir l'arrivée de crises mondiales comme la pandémie de Covid-19 mais les entreprises peuvent réduire les impacts que la crise va exercer sur elles en investissant dans la résilience de leur supply chain. Lors de ce choix, les entreprises doivent alors trouver le meilleur compromis entre les coûts d'opérations et les investissements en résilience, et prendre en compte la façon dont cela impactera le service à leurs clients, à sécuriser leur revenu et à se démarquer de leurs concurrents.
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