L'ex-GDF-Suez ne fournit pas seulement les particuliers et les professionnels (artisans, commerçants, très petites entreprises) en gaz, mais aussi en électricité. Certes, ses 3 millions de clients représentent aujourd'hui un modeste 9% d'un marché de 33 millions de consommateurs.
Le groupe ambitionne d'accroître cette clientèle de 1 million d'ici à fin 2017, en proposant une offre 100% verte. Cette stratégie ne concerne pas les clients industriels ni les grandes entreprises tertiaires. L'électricité d'origine renouvelable sera garantie par des certificats d'origine, une traçabilité dont Engie ne répercute pas le coût aux clients, qui paieront donc le même tarif une électricité verte ou d'origine nucléaire ou fossile.
Aujourd'hui, les trois millions de clients absorbent la totalité de l'électricité produite en France par Engie, dont la moitié est d'origine renouvelable, notamment hydraulique grâce à ses filiales de la Compagnie nationale du Rhône (CNR) et de la Société hydroélectrique du midi (SHEM), dont la production cumulée s'élève à 3,8 GW.
Mais c'est surtout son ambitieux programme de développement dans les énergies renouvelables qui doit lui permettre de fournir les nouveaux clients. En cinq ans, le groupe entend en effet passer de 1.500 à 3.000 MW dans l'éolien terrestre, et de 600 à 2.400 MW dans le solaire photovoltaïque.
Et si l'offre rencontrait plus de succès encore qu'escompté (les clients existants pouvant choir de basculer sur l'offre « verte »), Engie n'exclut pas de s'approvisionner à l'étranger. Les projets d'éolien offshore (1.000 MW répartis entre les sites du Tréport et de l'Île d'Yeu), qui devraient pourtant être opérationnels d'ici 2021, ne sont pas du tout pris en compte dans ces projections. De quoi réveiller le doute concernant la réelle volonté du groupe de les mener à terme, au prix d'investissements significatifs...
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Certes, ces projections impliquent qu'Engie remporte un certain nombre d'appels d'offres dans les prochaines années. Mais à en croire sa directrice générale Isabelle Kocher, "en appliquant notre taux de succès habituel au nombre de projets dans le pipe, on y parvient sans problème. "
Au-delà de son objectif de conquête de clientèle, Engie entend faire passer dans l'opinion publique son positionnement de « pionnier » et de « facilitateur » de la transition énergétique. Hervé-Matthieu Ricour, qui dirige la division « B to C » (le marché des particuliers ) pour la France et Isabelle Kocher rappellent à ce sujet les 15 milliards d'euros investis dans les trois prochaines années dans les technologies « qui existent déjà et permettent d'avancer dans cette direction » : les énergies renouvelables, les infrastructures, notamment la substitution de centrales au charbon par des centrales à gaz "qui représente la plus grande contribution à la baisse des émissions de CO2 et les solutions décentralisées de gestion de l'énergie". Ces investissements s'accompagnent d'une réorganisation du portefeuille d'actifs.
Et si des études montrent l'appétence des consommateurs pour une énergie verte (d'autant plus s'ils peuvent y accéder pour le même tarif),
Un tiers des capacités de production au charbon (lequel représentait 15% du mix d'Engie il y a encore peu) a déjà été cédé. Si les centrales situées en Pologne devraient trouver preneur, pour celle de Hazelwood en Australie (une grande centrale jouxtant une mine à ciel ouvert, cible favorite des ONG) « cela n'en prend pas le chemin », reconnaît Isabelle Kocher. Elle pourrait donc être purement et simplement fermée. La décision, imminente, n'a pas été officiellement prise. Elle ne serait pas sans conséquences ni sur le plan social (plusieurs centaines d'emplois) ni sur celui de la sécurité d'approvisionnement pour l'état australien de Victoria. Le plan de cession d'actifs s'étale sur trois ans, jusqu'à fin 2018.
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Après avoir construit une nouvelle marque et basculé l'intégralité de son offre tarifaire en renouvelables, Engie se sent capable "d'uberiser le marché de l'électricité française", selon Hervé-Matthieu Ricour. Un marché qu'il voit basculer dans les trois ans vers une décentralisation accrue. Des pilotes sont déjà en test sur l'autoconsommation, d'autres, intégrant des batteries, le seront prochainement. « Mais l 'innovation n'est pas seulement technique, précise Hervé-Matthieu Ricou. Les clients attendent des produits clé en main, et un support client qui se doit d'être quasiment parfait, afin d'assurer la pérennité de la promesse. » Le groupe se prépare donc ni plus ni moins qu'à un changement de métier, un défi de taille en terme de culture d'entreprise.
