LaSer Cofinoga pousse IBM à l’amélioration en continu

LaSer Cofinoga maîtrise à la fois toutes les techniques des cartes de paiement et les méthodes d'animation et de fidélisation de la relation client. Filiale de Galeries Lafayette,  LaSer ne travaille pas que pour sa maison mère. En France, le groupe compte plus de 80 enseignes partenaires, dont Casino, BHV et il travaille aussi avec la VPC, Gaz de France, le Crédit Mutuel de Bretagne et les AGF, souvent en établissant une société en commun.

Initialement, un contrat d'infogérance a été signé en 1999 entre IBM et Galerie Lafayette et Cofinoga sur une base différente. Le premier, oeuvrant dans la distribution, a signé un contrat basé sur la réduction des coûts. L'autre, devenu depuis LaSer Cofinoga, cherchait un partenaire pour l'accompagner dans l'évolution des technologies utilisées par les métiers du crédit. LaSer a enregistré une croissance à deux chiffres pendant une longue période. Le groupe avait un problème d'absorption de la croissance de son informatique.

Une société de service interne, Maginfo, a été séparée en deux, d'un coté l'informatique de Laser et GL, de l'autre, les prestations informatiques pour d'autres enseignes de la distribution. Le transfert des activités à IBM a été le dernier des plus gros contrats du siècle dernier en France. Il avait été signé pour dix ans. Depuis, il a connu une série de renégociations et de changements de périmètre.

Au fil du temps, plusieurs événements malheureux ont décrédibilisé la DSI interne. Plusieurs DSI ont fait des passages éclairs et en 2002, Alexandre Boulgakoff a pris la tête d'un programme de transformation globale de la DSI et de sa gouvernance. D'un mode mono-sourcing, il est passé à un mode multi-sourcing et, au lieu de conserver des logiciels spécifiques imbriqués, il a choisi des progiciels. L'idée était de rendre plus souple l'organisation initiale. Laser travaille maintenant avec FAS, Sopra, ADP, CAP, SOPRA et IBM.Le groupe s'est demandé s'il fallait mettre en concurrence IBM avant la fin du contrat (juin 2009). Finalement, il a conservé big blue en anticipant sur la renégociation du contrat.« D'abord nous avons incité IBM à améliorer ses pratiques pour notre compte, explique Alexandre Boulgakoff. Nous voulons pousser IBM à viser l'excellence en évitant de seulement considérer le seul TCV (total contract value) ». Le but est qu'IBM fasse autre chose que du récurrent. « Comme les ingénieurs d'IBM maîtrisent le code, ils peuvent nous apporter une amélioration en continu, poursuit Alexandre Boulgakoff. Si IBM réussit à réduire les coûts, nous devons en profiter pour en investir une partie sur l'innovation. L'informatique est un moyen qui va devenir de plus en plus industriel. Ceux qui veulent réussir doivent absolument contôler cette évolution ».  Dans une société qui change rapidement, le temps des contrats d'externalisation figé semble révolu.  « Nous avons fait le pari qu'IBM sera de plus en plus agile par rapport à la situation de ses clients », explique Alexandre Boulgakoff.