Bruno Mathis, Sterwen
Depuis une quinzaine d'années, c'est-à-dire depuis l'avènement de l'internet commercial, de toutes les directions fonctionnelles de l'entreprise, c'est certainement la direction du marketing dont l'écosystème applicatif s'est le plus transformé.
Gestion de campagnes, gestion d'enquêtes, gestion de 'leads', community management, veille sociale, e-reputation, les outils dédiés au marketing se sont multipliés. La direction du marketing est aussi celle qui s'est le plus tôt emparée des produits numériques, autrement dit de prestations en mode 'Saas'.
Cette approche tactique a ses avantages : la direction marketing a pu se rendre opérationnelle sur de nouvelles technologies, dans un délai et pour un coût raisonnables , et sans passer par les affres d'une gestion de projet SI traditionnelle. Cependant, la juxtaposition des outils arrive à ses limites, et la direction marketing a maintenant besoin de s'appuyer sur des compétences d'analyse fonctionnelle sur deux gros sujets :
- L'intégration de ses données avec celles du reste de l'entreprise
- Le Big Data, qui requiert une prise de recul et une vision d'ensemble des données accessibles et pertinentes
C'est en dehors de l'espace privé du site de l'entreprise que le client révèle le plus de lui-même, par ses verbatims et ses traces numériques.
Tout d'abord, l'intégration du marketing au Système d'information (SI) de l'entreprise s'annonce comme une problématique majeure des années à venir. Entre le SCRM et le CRM (Customer Relationship Management), la différence tient plus qu'à une lettre (le S de Social) ! Le CRM est le domaine de la direction commerciale et des services après-vente tandis que le Social CRM est l'appellation aussi floue qu'opportuniste qui englobe les divers outils de veille et d'animation exploités par le marketing.
Or, si le CRM reconnaît les clients par des identifiants bien tangibles, les outils de veille sociale ne disposent, pour reconnaître les internautes, que de leurs pseudos et des adresses ip de leurs 'devices'. Identifier les clients au sein de cette population insaisissable n'a donc rien de simple. C'est pourtant incontournable dans toute politique d'acquisition de connaissance de la clientèle, car c'est en dehors de l'espace privé du site de l'entreprise que le client révèle le plus de lui-même, par ses verbatims et ses traces numériques
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Le Big data est le deuxième enjeu de la direction marketing. 45% des projets Big data concernent en effet le marketing, selon IBM. Beaucoup d'entreprises n'en sont cependant qu'aux prémices, notamment par manque de compétences en interne pour traiter le sujet. Les éditeurs qui font le siège des directions marketing se font fort de mettre en œuvre des projets grâce à leurs compétences techniques et occultent la dimension fonctionnelle en mettant en avant une approche de type "entrepôt de données" : on crée une offre en faisant le pari qu'elle saura servir la demande à venir. Cependant, les projets Big data sont aussi très souvent dépendants de données personnelles, dont la conservation doit obéir à une 'finalité' en vertu de la Loi Informatique et Libertés. Cette contrainte de la finalité remet bien au contraire l'expression de besoin et le cahier des charges au cœur de toute démarche projet.
Ainsi, c'est d'abord de compétences fonctionnelles dont le marketing a besoin pour répondre à ces deux enjeux, et c'est une équipe d'assistance à la maîtrise d'ouvrage (MOA) qui doit l'apporter. C'est à la MOA de rédiger les expressions de besoin, de prendre en compte les réglementations applicables, d'établir un cahier des charges, de piloter les travaux confiés aux éditeurs ou aux maîtrises d'œuvre internes et de "recetter" les solutions mises en œuvre. Cette équipe peut être localisée au sein même de la direction marketing ou être placée à la DSI, selon la culture et la gouvernance de l'entreprise, mais en tous les cas, il y faut une dose d'expertise et de séniorité.
Bruno Mathis, Sterwen
