Propos recueillis par Marie-Pierre Gröndahl
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Henri Giscard d'Estaing, président du Club Med
© LTD / Club Med
LA TRIBUNE DIMANCHE - Le Club Med fête les 20 ans de sa montée en gamme. Une stratégie que beaucoup jugeaient alors irréaliste. Comment s'est-elle imposée ?
HENRI GISCARD D'ESTAING - À mes yeux, aucun autre choix n'était possible. Ce qui rendait, en un sens, la décision plus facile à prendre. Sans cette transformation, l'entreprise aurait tout simplement disparu. De multiples exemples le prouvent dans le tourisme, mais aussi dans la mode ou le luxe : un positionnement intermédiaire signifiait une condamnation à plus ou moins long terme. Si nous y sommes parvenus, c'est en partie à cause d'une erreur sur le temps nécessaire à cette transformation.
Aviez-vous pensé que ce serait plus rapide ?
Je n'aurais en tout cas pas imaginé que cela prendrait vingt ans ! Une décennie semblait suffisante. Si nous avions su qu'il en faudrait le double, peut-être ne l'aurions-nous pas tenté. Mais les épreuves et les crises se sont succédé, des attentats de Bali en 2002 au printemps arabe en passant par le tsunami de décembre 2004 et la crise financière. Puis la pandémie. Chaque fois que nous avions l'impression que notre stratégie portait ses fruits, un événement majeur remettait tout en question.
Quelles ont été les étapes clés ?
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Plusieurs facteurs ont transformé notre modèle économique. En vingt ans, nous avons fermé 85 villages, soit davantage que les 70 resorts que nous exploitons aujourd'hui. Notre patrimoine immobilier, acquis grâce à nos prédécesseurs, nous a permis de financer en partie la montée en gamme. Nous avons malheureusement perdu au passage un grand nombre de clients, pour qui le Club Med n'était plus accessible. Il a donc fallu en conquérir de nouveaux. L'entreprise s'est concentrée sur une cible familiale, où nous avions un avantage compétitif incontestable.
Propos recueillis par Marie-Pierre Gröndahl
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