Pas de modernisation de l'Etat sans une gestion des ressources humaines rénovée

En novembre dernier, le Premier Ministre Manuel Valls a annoncé qu'il souhaitait doter l'État d'une véritable Direction des Ressources Humaines, seule capable de moderniser l'administration en profondeur. Annick Girardin, nommée ministre de la Fonction publique à l'occasion du remaniement du 12 février dernier, s'est, elle aussi, prononcée pour « la construction d'une fonction publique du XXIe siècle plus moderne ». Comment concrétiser cette ambition - probablement la seule à même de réconcilier efficacité des services publics et contrainte budgétaire inégalement jusqu'ici ?

Une GRH moins intégrée aux défis stratégiques et opérationnels que dans le privé

Plusieurs pistes se trouvent dans le dernier rapport que le Boston Consulting Group publie : Creating People Advantage in Public Sector[1]. Nous avons interrogé 400 DRH de structures publiques et parapubliques dans le monde, complétant ainsi une enquête très régulière après des DRH du secteur privé, et cherché à voir s'il existait des spécificités du secteur public. Le résultat est très clair : partout, la gestion des ressources humaines apparaît moins intégrée aux défis stratégiques et opérationnels des organisations que dans le secteur privé. Par ailleurs, un point d'apparence technique apparait : les données RH sont généralement éparses, plutôt moins nombreuses et moins bien structurées que dans des organisations privées comparables. Cela ne facilite ni l'anticipation, ni la prise de décisions. La France n'est donc pas un cas isolé. Pas non plus la seule à réaliser, tardivement, l'importance de l'enjeu.

Une portée macroéconomique

Trop souvent considéré comme un sujet spécifique à la fonction publique, au sens juridique et statutaire du terme, ce sujet présente en fait une portée macroéconomique : il constitue l'une des causes du blocage de la modernisation de l'Etat. Pour progresser, il est utile de s'inspirer de ce qu'a fait le secteur privé qui a su, globalement, plutôt bien mieux que le secteur public, accompagner des transformations majeures au sein de très larges organisations, en s'appuyant sur des équipes RH solides. Solides à double titre : efficaces pour aider les collaborateurs sur le terrain, aptes à accompagner les dirigeants.

Ainsi, les équipes RH doivent être capables d'accompagner sur le terrain les regroupements, les réorganisations, et les fusions éventuelles de structures. Les collaborateurs doivent individuellement être écoutés et accompagnés ; des plans de formation ou de mobilité mis en place, des situations individuelles complexes réglées. Jamais le secteur privé ne serait parvenu à engager les transformations menées depuis une dizaine d'année sans des équipes RH actives et outillées, au service de l'ensemble des collaborateurs.

Une tâche austère et titanesque

Mais l'autre volet est également clé : les dirigeants ont également besoin de responsables RH solides, volontaires pour les aider à penser le long terme, pour anticiper les enjeux de compétence, de motivation, de diversité. Outillés en données et expertises pour faire des analyses, des simulations, des chiffrages. Aptes à animer le dialogue social, à anticiper les blocages et les incompréhensions que peuvent susciter de larges transformations. Efficaces pour repérer et attirer les talents, les promouvoir et les retenir. Des équipes créatives et anticipatrices.

La réforme des RH publiques peut sembler une tâche à la fois très austère et titanesque. Nous pensons en fait qu'avec une vision cohérente et pérenne, de l'attention et de la méthode, il est possible de progresser dans un horizon de temps court. La gestion des ressources humaine dans la fonction publique pourrait progresser à travers trois angles complémentaires, à adapter selon les structures, leur histoire, leurs enjeux et leurs cultures internes :

• Assurer que la fonction RH est efficace et bien articulée avec les autres fonctions de l'organisation notamment les fonctions stratégiques et opérationnelles ;
• Renforcer la perspective stratégique de la fonction RH, au service de la transformation de l'ensemble de l'organisation, par exemple à travers la réalisation d'une GPEC stratégique et l'accompagnement des réorganisations internes ;
• Développer des outils et des méthodes dans certains domaines RH incontournables : mobilités géographiques et fonctionnelles, recrutement et rétention des talents, formation et de développement professionnel, gestion des prestataires externes en bonne intelligence.

De véritables convergences public-privé

Bien sûr, les modalités de recrutement, le concours par catégories (A, B ou C), l'évolution par échelon ou grade, en grande partie à l'ancienneté, ou la rémunération par indice, confèrent des traits particuliers au service public. GRH privées et publiques ne sauraient être pensées à l'identique. Cependant, il existe aussi de véritables convergences.

Les défis du pays, les attentes en matière de service public mais aussi de maîtrise de la dépense, exigent des évolutions profondes. Même si cela est peu connu, dans ce domaine RH, le public gagnerait beaucoup à importer, en les adaptant, des méthodes du privé.

Par Agnès Audier, Directrice associée, en charge du département Service public du Boston Consulting Group

[1] Creating People Advantage, The Boston Consulting Group, 25 janvier 2016