Selon un récent rapport de CBInsights, le monde compte plus de 980 licornes pour une valorisation globale de plus de 3.000 milliards de dollars. Elles sont une centaine en Europe, dont 26 en France. Toutes veulent vendre leurs biens et leurs services dans divers pays européens, voire dans le monde entier. Toutes se doivent de relever cet immense challenge et ne cessent d'entonner le même refrain sur les réseaux sociaux : « nous recrutons activement, n'hésitez pas à nous contacter » ! « Souhaitez-vous rejoindre une équipe dynamique pour vendre une technologie qui va changer la face du monde ? Appelez-nous » ! La clameur est assourdissante.

Or, si les licornes occupent le devant de la scène, elles ne sont pas les seules à avoir levé des fonds ni à cultiver des ambitions de croissance. D'autres start-up dont les valorisations sont moins élevées déploient une énergie similaire. Elles aussi ont profité de la dynamique des levées de fonds, conséquence directe de la politique des taux d'intérêt négatifs des grandes banques centrales. Elles entendent maintenant utiliser au mieux leur nouvelle réserve financière.

Un besoin structurel de nouveaux talents

Considéré comme nerf de la guerre, l'argent n'est donc pas un problème pour le moment, mais il ne suffit plus à attirer les meilleurs profils recherchés. La concurrence est rude, exacerbée par les besoins constants des grandes entreprises. Ces dernières ont l'habitude de recruter, non pas au berceau, mais à la sortie des meilleures écoles ou des meilleures universités. N'oublions pas les entreprises de taille intermédiaire (ETI) qui, elles aussi, ont un besoin structurel de nouveaux talents. De fait, il existe un mouvement paneuropéen de tentative de séduction dans les amphithéâtres des grands lieux de l'enseignement.

Cependant, si ces entreprises dites « traditionnelles » savent prendre un pari avec de jeunes ingénieurs ou des commerciaux novices, car elles savent les former, la société financée par une ou plusieurs levées de fonds n'a pas les moyens temporels de se le permettre. Il lui faut aller vite, très vite. Elle doit se caler sur les modes de l'hypercroissance et ne concevoir que le recrutement des meilleurs profils. L'exercice n'est pas aisé car la zone de chasse est limitée. Certes, recruter une personne chez Oracle, SAP, IBM, Microsoft, Facebook, Amazon, Salesforce, Google ou d'autres entreprises de la sphère technologique n'est pas une tâche insurmontable. Cependant, recruter les meilleurs chez les mêmes entreprises est un défi plus difficile à gérer.

Alors, comment faire ? Offrir un bon package financier, assorti d'une participation au capital ? Sans doute, mais on sait que d'autres critères entrent en ligne de compte dont l'équilibre entre travail et vie privée, la qualité des équipes constituées, la quête de sens et la sérénité de la mission.

De nombreux exemples d'échecs

Sérénité : voilà un point crucial, souvent mal appréhendé par les start-up de forte croissance, qui n'ont pas eu le temps d'apprendre à maîtriser les diverses lois sociales en vigueur dans les pays d'activité. A la fois problème humain, de connaissance et de communications, cette méconnaissance est un écueil dangereux, capable de faire sombrer une stratégie de développement.

Nombreux (et anonymes) sont les exemples d'échecs. Ainsi, une scale-up californienne, qui voulait lancer ses services sur les pays nordiques, avait réussi à convaincre un cadre d'IBM de prendre la direction de sa force de vente locale. Basé à Stockholm, l'homme avait su démontrer pendant ses quatre premières semaines d'activité qu'il était la personne ad hoc pour faire décoller les ventes. Cependant, il s'est aperçu que ses cotisations retraite n'avaient pas été comptabilisées dans son contrat de travail. D'où son étonnement, bien légitime ; et de demander à la direction RH de l'entreprise : « quid de ma retraite » ? « Comment, cher ami, lui a-t-on répondu en substance, n'avez-vous pas vos stock-options pour la financer » ? Une incompréhension mutuelle se solda par une séparation des deux parties... et de l'argent dépensé en pure perte par la scale-up.

Cotisation retraite, assurance santé, fiscalité, vacances sont autant de points que l'on doit maîtriser pour recruter les meilleurs. Leur offrir la sérénité d'esprit est un prérequis pour que leur performance ne soit pas affectée par des contingences matérielles. Au vrai, le sujet n'est pas nouveau. Dans les années 1990, les venture capitalistes californiens ont su prendre de grands paris de financement pour recruter les meilleurs d'une industrie et les placer à la tête de start-up. La logique voulait que, par exemple, un vice-président de Lucent n'allât pas remettre tout en cause, c'est-à-dire son salaire, sa rémunération globale et son statut social pour diriger les opérations d'un futur concurrent de Cisco... tout en mangeant des pâtes à l'eau tous les jours de la semaine. Les « packages » d'embauche se devaient d'être à la hauteur du job précédent. Juniper Networks, belle histoire de la Silicon Valley, a été fondée en 1996 sur ces principes.

Se concentrer sur l'essentiel: le développement de l'activité

Il s'agit là d'une expérience américaine d'une société également américaine. Gageons que les différentes lois locales ont été parfaitement maîtrisées par les équipes opérationnelles. En revanche, l'expansion géographique, en Europe ou en Asie, véritable plongeon dans une complexité juridique et sociale, est moins évidente. Pire, cela peut devenir une activité chronophage pour les équipes embauchées localement. Le meilleur moyen de « stériliser » le dynamisme d'un responsable pays est de lui demander de s'occuper non seulement de l'administratif courant, mais aussi du recrutement des fonctions support et de la force de vente.

Sans doute faut-il externaliser les tâches de recrutement et les tâches support, pour laisser à la vente le soin de développer le chiffre d'affaires, véritable garant d'une future réussite. Des solutions existent qui permettent de repousser la création de filiales pays le temps de développer harmonieusement les ventes. Il suffit de retenir les services d'un prestataire ad hoc qui utilisera sa propre structure paneuropéenne, son propre compte de résultat, pour y loger les contrats de travail de son client, en toute transparence. Ce nouveau service permet d'accélérer un plan d'expansion en respectant toutes les lois, pratiques et coutumes des pays concernés, tout en limitant le poids des tâches administratives.