XAVIER HUILLARD - La philosophie et le business model qui ont conduit Vinci à devenir le groupe qu'il est aujourd'hui ne vont pas changer.
Nous sommes dans la continuité de ce qui fait la spécificité de ce groupe depuis sa création, à la fin du siècle : notre capacité à combiner des métiers de construction, qui sont des activités de temps court ou moyen, avec des métiers de concession, qui sont, au contraire, des activités de temps long.
Nous allons rester exclusivement centrés sur des métiers d'aménagement urbain, d'aménagement du territoire, en recherchant en permanence cet équilibre.
Il y en a trois. Tout d'abord, les demandes des clients, qu'ils soient publics ou privés, portent sur des projets de plus en plus importants par leur taille et de plus en plus complexes sur le plan technique, dans la mesure où ils intègrent une forte dimension «systèmes».
Pour répondre à ces opérations il était nécessaire d'acquérir la taille suffisante. Si Vinci réalise un chiffre d'affaires de 40 milliards d'euros, ce n'est pas pour flatter notre ego. Cela permet d'aborder avec sérénité les chantiers complexes sans mettre le groupe en danger en cas d'éventuelles difficultés.
C'est le développement partout dans le monde des partenariats public-privé [PPP], des concessions, de la conception-construction... de toutes ces nouvelles formes contractuelles qui nous amènent à monter dans la chaîne de valeur en prenant à notre charge, non seulement la partie construction, mais aussi le design et le financement en amont, et l'exploitation et la maintenance en aval. Des choses qui étaient auparavant aux mains de la puissance publique.
C'est la troisième réalité de nos métiers. Les besoins d'aménagement urbain, d'aménagement du territoire, de performance énergétique, de transport, d'optimisation électrique, de mobilité, de développement de la ville, etc., sont gigantesques.
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La dynamique du marché de la construction, un peu partout dans le monde, est excellente. Il est vrai que ces besoins s'expriment davantage hors de nos frontières. C'est pour cela que Vinci doit se projeter encore davantage à l'international, c'est un axe stratégique fort.
Non, nous allons continuer de croître en France, mais ce sera au rythme de la croissance française, qui devrait être modéré au cours des prochaines années. De fait, l'essentiel de notre croissance se fera à l'international. C'est déjà le cas. En 2013, le chiffre d'affaires à l'international a progressé deux fois plus vite qu'en France (+ 6,4%).
Aujourd'hui, les activités françaises représentent 60% de notre chiffre d'affaires, l'international 40%. Notre développement international devrait permettre d'inverser cette répartition. Côté métiers, nous voulons notamment développer les concessions, qui génèrent 50 % de notre bénéfice net aujourd'hui.
Pas en France. En revanche, trouver une cible d'une taille significative dans une autre zone de chalandise, oui. C'est complètement dans notre feuille de route car la croissance dans nos métiers se fait essentiellement par acquisition. Nous avons une grande expérience dans ce domaine. C'est dans notre code génétique.
Car les conditions ne sont pas réunies. Nous n'avons pas le sentiment d'avoir bien compris les règles du jeu. Pas nécessairement en matière d'attribution de contrats, mais pour tout ce qui concerne les réglementations sociales, les relations avec les soustraitants, avec les fournisseurs de matériaux...
Ensuite, il faut reconnaître que les entreprises chinoises ont réalisé des choses exceptionnelles en termes d'architecture et d'infrastructure de transport. Imaginer qu'un groupe français puisse aller sur place pour les concurrencer serait suicidaire. Mais cette situation peut changer. Peut-être qu'un jour, nous serons amenés à développer des partenariats avec des entreprises chinoises qui nous ouvriront ce marché.
Toutes nos activités - énergie, routes et BTP, dans le contracting ; autoroutes et aéroports dans les concessions - ont vocation à se développer à l'international. Néanmoins, dans les métiers du contracting, nous comptons développer en priorité notre branche d'ingénierie électrique, Vinci Energies, de manière très significative, à un rythme soutenu.
Ce marché ne demande qu'à se consolider au niveau mondial. Depuis trente-cinq ans, Vinci a initié la consolidation de ce métier en France. Au début des années 2000, nous avons commencé à reproduire ce schéma hors de France en débutant par les pays européens.
L'acquisition de Cegelec en 2010, très présent à l'international, nous a permis de commencer à nous déployer en dehors de l'Europe pour continuer à consolider ce métier au niveau mondial. Vinci Energies représente 9,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2013. Je suis convaincu que cette branche peut atteindre un jour 20 milliards d'euros.
Dans la construction, on aimerait aussi continuer à pousser les feux dans le génie civil spécialisé et dans les métiers qui touchent le secteur du pétrole et du gaz. Nous pouvons faire beaucoup plus.
Pour Vinci, cela a du sens d'acquérir des entreprises dans les zones géographiques où nous sommes quasi absents, comme en Amérique du Sud. Entrepose Contracting faisant moins d'1 milliard d'euros de chiffre d'affaires, nous pouvons intégrer une acquisition d'entreprise de taille équivalente.
Il faut continuer à développer de nouvelles concessions, en particulier autoroutières, hors de nos frontières. Il y a, par exemple, beaucoup de choses à faire aux États-Unis. Ce qui nous a marqués l'an dernier lorsque nous avons gagné l'opération de l'Ohio river crossing [un PPP portant sur la conception construction assorti d'un contrat d'exploitation et de maintenance de l'un des plus importants projets d'infrastructure aux États-Unis, ndlr], c'est que le bouclage financier a été réalisé dans des temps record.
L'écosystème juridico-financier est mûr, capable de gérer le processus de manière efficace. Je pense que le PPP, qui permet de résoudre l'énorme problème de l'état des infrastructures américaines, devrait pouvoir enfin décoller. Le PPP est vertueux parce qu'il mobilise de l'argent privé, qu'il fait payer les usagers et non les contribuables, et qu'il responsabilise les constructeurs sur le long terme.
Oui, nous sommes devenus un acteur important du secteur et nous avons désormais une légitimité pour viser haut. Sans aller jusqu'à dire qu'on a l'ambition d'être le leader mondial de la gestion aéroportuaire, nous avons une belle carte à jouer. Nous comptons nous développer en remportant des appels d'offres de concessions et en faisant des acquisitions.
Vinci ne peut pas, à la fois, investir dans les autoroutes et l'aéroportuaire et continuer à investir pour assurer les besoins en investissement de son activité de stationnement, qui sont très importants. Ouvrir le capital de Vinci Park est le moyen de lui permettre de poursuivre son développement. Actuellement, nous attendons l'avis des autorités de la concurrence. Nous restons à hauteur de 25%.
Il faut apprendre à nous connaître. Nous préparons actuellement une offre conjointe pour la construction et la gestion du prochain terminal de l'aéroport de Santiago au Chili. Mais ce qui compte, c'est la volonté que partagent nos équipes de créer un climat de coopération sans lequel nous serons incapables demain de gagner des contrats.
Lorsque TAV ou Schiphol exprimeront le besoin de s'allier, le plus naturel pour eux sera effectivement de le faire avec ADP. Nous sommes complémentaires d'ADP, car si nous sommes tous deux des concessionnaires, Vinci est aussi un constructeur, une activité qu'ADP a déjà sous-traitée à Vinci.
Cette complémentarité existe chez TAV. Si TAV et ADP partent ensemble, il n'y a pas beaucoup de place pour Vinci. En fonction des dossiers, nous pourrons être en compétition ou en coopération. Il y a de la place pour tous les scénarios.
Je ne pense pas que ce soit un sujet à l'ordre du jour. Si on se projette à long terme, l'État pourrait effectivement ouvrir encore davantage le capital et Vinci examinerait évidemment l'opportunité. C'est à l'État de décider. C'est comme pour l'aéroport du Grand Ouest, dont la construction et la concession nous ont été attribuées. L'État est dépositaire de l'intérêt collectif, de l'utilité publique. C'est à lui de prendre la décision. L'État définit l'utilité publique, nous sommes à son service.
Ce type de décision relève de l'appréciation de l'État, mais j'observe qu'à travers le monde, la plupart des plates-formes passent aux mains d'acteurs privés et leurs performances sont très bonnes. Pour autant, si l'État considère ADP comme un actif stratégique et veut garder la main, on peut aussi imaginer des schémas où il conserve une golden share.
Oui nous serions intéressés : le développement aéroportuaire est au coeur de notre stratégie. Nous pourrons mettre en place des alliances avec les collectivités locales, les chambres de commerce, voire des structures comme la Caisse des dépôts, qui permettent à la fois d'être compétitif et de créer de la valeur localement. Le cahier des charges de ces nouveaux appels d'offres doit intégrer le respect des grands équilibres économiques et sociaux de la métropole desservie par l'aéroport et ne pas se contenter de favoriser le plus offrant, qui s'inscrirait dans une optique exclusivement financière.
Le dossier doit recevoir le feu vert de Bruxelles. Frédéric Cuvillier [secrétaire d'État aux Transports] connaît parfaitement le sujet, qui a fait l'objet d'un protocole entre l'État et les sociétés d'autoroutes, paraphé en décembre. Il faudrait maintenant une impulsion politique pour éviter l'enlisement administratif. Nous, nous sommes convaincus que le plan de relance autoroutier est un bon exemple de ce que peuvent faire ensemble le public et le privé. Ce plan de relance représente 3,6 milliards d'investissement dont 2 milliards pour Vinci.
En échange, nous demandons l'allongement de la durée des concessions. Je ne vois pas quelle meilleure illustration du Pacte de responsabilité on pourrait imaginer que ce plan de relance. Nous proposons de prendre à notre charge une dette considérable, nous créons quelque chose qui fait sens sur le plan économique, qui génère de l'emploi de façon immédiate (40 000 emplois rien que dans la phase de construction), qui ne pèse pas sur le prix des péages et qui repose sur la confiance à long terme en l'État et les entreprises. N'attendons plus.
J'avais dit à François Hollande, avant qu'il ne soit président de la République, que la France apparaissait comme pauvre en matières de flux de recettes et de déficit budgétaire, mais qu'elle reste riche d'un certain nombre d'actifs dont on peut facilement extraire des capitaux, tout en continuant à mener des actions d'aménagement urbain et d'aménagement du territoire.
Pas seulement en cédant des participations dans les 70 entreprises dans lesquelles l'État est présent, mais en faisant preuve de créativité financière, en partenariat sur un certain nombre d'actifs comme les concessions autoroutières. Il y a là des milliards en jeu. Ce n'est pas vrai partout. La Grande-Bretagne, par exemple, n'a plus beaucoup d'actifs.
Le discours est enfin bien conforme à ce qu'il faut faire. Les 50 mesures de simplification de Guillaume Poitrinal et Thierry Mandon, coprésidents du Conseil de la simplification, sont également une très bonne chose. Le discours du président de la République et la nomination de Manuel Valls comme Premier ministre ont insufflé une énergie positive. Mais attention. Si tout cela n'est pas suivi d'effets et ne fait pas l'objet d'accélération, le soufflé peut retomber, avec le risque de ne pas avoir les effets positifs espérés sur la reprise de l'économie. Il y a urgence.
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>>> FOCUS Comment gagner face aux chinois
Les groupes de BTP chinois constituent-ils une menace pour le développement international de Vinci ?
Il en veut pour preuve les contrats obtenus au Moyen-Orient, au Qatar notamment, où des entreprises chinoises sont très présentes.
L'an dernier, le consortium dans lequel Vinci a la maîtrise a remporté le marché de la ligne rouge (ligne sud du métro de Doha), « à l'engineering ». Estimant que les stations étaient surdimensionnées, Vinci les a toutes redessinées. Ce qui lui a permis d'optimiser le projet, de faire d'énormes économies et d'apparaître beaucoup moins cher que ses concurrents, sans avoir rogné ses marges. Encore faut-il avoir de grosses capacités d'ingénierie. Autre exemple, l'Afrique.
D'autre part, le groupe a su se rendre beaucoup plus attractif aux yeux des pouvoirs publics locaux, en mettant l'accent sur la qualité, la sécurité des travailleurs, la qualité de l'environnement, sa capacité à jouer en symbiose avec les populations locales…
Faire la différence par autre chose que par le coût du travail, voilà qui n'est pas pour déplaire à Arnaud Montebourg.
