"Nous sommes des challengers, nous devons être plus malins" (Thierry Petit, Showroomprivé)

 |   |  2488  mots
Thierry Petit a fondé Showroom privé avec les frères Dayan, spécialisés dans le destockage.
Thierry Petit a fondé Showroom privé avec les frères Dayan, spécialisés dans le destockage. (Crédits : Reuters)
Internet version mobile, c’est encore mieux pour le commerce. Le destockeur français Showroomprivé y croit dur comme fer. Thierry Petit, cofondateur du site de promotion événementiel, explique pourquoi, et revient sur la tentative d'incursion de son rival Ventes Privé aux Etats-Unis.

Au cœur des enjeux de luttes commerciales, le smartphone fait désormais figure d'arme furtive entre les mains des marques pour court-circuiter les distributeurs et s'adresser directement à leurs clients. Chez les destockeurs, Showroomprivé a misé sur la formule du "cashback", soit des remises en argent, pour adapter au monde physique la formule des ventes privées. Son PDG Thierry Petit en détaille les rouages.

La Tribune : Pourquoi avoir choisi la formule du "cashback" pour votre dernière application?

La Tribune - La simplicité et la rapidité. Les mécanismes de promotion par coupon qui existent sur le marché sont extrêmement compliquées. D'abord, ça fausse les caisses des magasins. Ensuite, il faut former des caissiers. Puis, il faut "griller le coupon", c'est-à-dire trouver un moyen pour qu'il ne soit pas réutilisé dans un autre magasin. Quatrièmement, ce n'est pas valorisant pour le client. C'est moins vrai dans la grande distribution, mais dans nos métiers comme la mode ce n'est pas valorisant de présenter un coupon de réduction. Et puis c'est un peu gênant quand un client arrive en caisse avec un coupon et que le client suivant n'en a pas...

En outre, les multi-marques ont du mal à répartir la valeur des promotions sur telle ou telle marque. Nous proposons des opérations où vous obtenez par exemple 20% de réduction sur tel magasin. Vous y allez, vous payez mais ni la caissière ni les autres clients ne savent que vous avez votre coupon. Plus tard, vous pouvez faire votre opération de cashback en prenant simplement en photo votre ticket de caisse. Cela permet par exemple à une marque de soda qui va lancer un nouveau produit de vous offrir la première canette n'importe où en France, et de réaliser d'autres opérations originales du même type.

Combien de temps ces promotions durent-elles?

Dans le cashback, vous avancez l'argent. Bien sûr, il y a un décalage et vous payez plein pot. Donc pour rendre l'utilisateur addict, il faut le rembourser très vite.

Plus largement, quel est l'intérêt pour les marques?

L'enjeu est de drainer la clientèle en magasin. Les ventes dans la distribution sont en très forte baisse (-17% en septembre), elles ont besoin de monter des opérations très rapidement. Grâce aux bigs datas, on leur apporte des analyses fines de leurs consommateurs et de leurs produits. Même des marques qui ont beaucoup de magasins comme Etam connaissent peu leurs consommatrices car, finalement, elles ont très peu de données, à part celles qui sont fidèles, qu'elles arrivent à identifier.

Ensuite, pour un magasin, cela permet de déstocker très vite. Par exemple, si le temps est très mauvais au mois de mai, et que Leroy Merlin veut libérer de l'espace, il peut faire une promotion sur les meubles de jardin. Le magasin peut déstocker directement sur site, ce qui permet de réduire les coûts, au lieu de nous envoyer les produits. Ensuite, cela permet de contourner les enjeux de placement. Nous permettons à la marque de reprendre du pouvoir par rapport au distributeur.

Vous pouvez aussi récupérer des données depuis les magasins physiques?

Nous n'en auront pas beaucoup, si ce n'est sur le nombre de produits qui sont vendus dans le magasin.

Lorsque le porteur de smartphone ayant téléchargé l'application passe près d'un magasin où des promotions seront proposées, recevra-t-il une alerte?

Non. Je ne suis pas convaincu par ces systèmes de push. Certes, il y a un taux de pénétration du smartphone très élevé, mais le m-commerce [commerce via les applications mobiles] n'est pas si développé que cela. Il y a 3,6 millions d'acheteurs m-commerce en France. C'est conséquent et, en même temps, on est encore très loin des 22 millions d'acheteurs sur internet. Les systèmes de balise viendront dans un deuxième ou troisième temps. Il faut auparavant qu'il y ait de plus en plus d'achats mobiles avant d'aller vers des usages plus complexes. Comme lors de l'arrivée des comparateurs de prix dans les années 2000, période que j'ai bien connue parce que j'en avais créé un, tant que l'e-commerce n'existait pas, ça ne servait à rien d'aller trop loin. Forcément, cela va intéresser les consommateurs qui ont l'habitude d'adopter de nouveaux concepts avant les autres mais tant que les communautés ne seront pas assez importantes, les marques investiront peu dedans. Certaines le feront pour l'effet de communication, en se disant que les « ibeacons » [balises électroniques] sont "cool". Mais le trafic reste faible.

 Les marques peuvent trouver le concept intéressant mais les consommateurs sont-ils vraiment prêts à être ainsi repérables un peu partout ?

Effectivement, c'est assez agressif. Vous vous approchez d'un lieu et on vous prévient... On peut avoir l'impression d'être traqué. Mais si vous voulez vraiment être prévenu par une marque fétiche, c'est intéressant. La problématique de ces mécaniques, c'est de parvenir à déterminer jusqu'où aller dans la personnalisation. Dans la Silicon Valley, les courants libertariens estiment que "tout ce qui peut être fait doit être fait", et peu importe s'il y a des dégâts juridiques ensuite. C'est toute la question du rôle du progrès, sur ce qu'il apporte à la société, mais aussi du partage des données, de la confidentialité... Qui touche d'ailleurs beaucoup moins les jeunes générations. On s'aperçoit que les plus jeunes se soucient beaucoup moins des conséquences du partage des données. Pour quelqu'un de quinze ans, c'est naturel d'être très exposé.

Mais vous, en tant que chef d'entreprise, quelle option choisissez-vous : tester toutes les innovations techniques ou bien prendre la responsabilité de refuser certaines d'entre elles ?

J'aime beaucoup la technologie - je suis ingénieur -, mais je suis aussi pragmatique. La technologie apporte de la disruption qui apporte aussi une forme de liberté qui elle-même doit parfois être régulée. Je vais prendre l'exemple du Bitcoin. Pour les libertariens de la Silicon Valley, c'est le graal absolu. C'est une monnaie non dépendante des banques centrales, tout à fait révolutionnaire. Nous avons fait partie des premiers grands sites marchands en Europe et en France à l'adopter, notamment pour appréhender la technologie. Les dérives potentielles, j'ai essayé de les cadrer. Il y en a deux : l'anonymat et la volatilité. Dans le premier cas, nous l'avons réglé puisque chaque personne qui achète est associée à une adresse. Quant à la volatilité, elle est résolue dans la mesure où je ne conserve pas les bitcoins. Ils sont transformés instantanément en euro sur une plateforme, de la même manière que la livre au Royaume-Uni, ou d'autres devises.

Je crois que la technologie apporte des choses intéressantes, des usages nouveaux, disruptifs, en l'occurrence pour la monnaie. Surtout quand on voit les modes de paiement actuels, certaines grandes entreprises, les banques etc. qui ajoutent des couches de commissions. Je trouve ça intéressant qu'il y ait des parades comme le bitcoin dont les taux sont très bas, qui est instantané, sûr etc.

Ensuite, c'est tout l'enjeu de l'innovation : jusqu'où réguler tout en évitant de la freiner? De nombreuses innovations viennent de la technologie, et à la fin c'est le consommateur qui doit en profiter. Et tout ça doit être encadré. Ça passe par un choix précis, que ce soit sur le bitcoin ou sur les ibeacons.

Combien avez-vous eu de transactions en Bitcoin ?

Environ 150 ou 200, j'étais surpris ! Mais si ça peut peser 2 à 3% des flux dans quatre ou cinq ans, ce sera toujours ça de pris. Cela apporte une clientèle différente, certes en petit volume. Je n'en attends pas non plus un changement de modèle économique. Ensuite, ce qui est intéressant c'est d'être un des premiers et ça a beaucoup amusé mes ingénieurs. Or, des ingénieurs, c'est très difficile à conserver.

Que leur donnerez-vous à faire de neuf à vos ingénieurs ?

La mobilité va encore se développer. On en est encore au tout début, et comme nous sommes un challenger, nous n'avons pas du tout les mêmes pouvoirs, ni les volumes de certains de nos concurrents, on se doit donc d'être plus malins. Être très tôt parmi les premiers sur les mobiles a fait partie de cette stratégie.

Pour cela, quels leviers pouvez-vous utiliser ?

On y a cru très tôt. Je me suis dit que l'expérience d'achat devait être différente selon les appareils : on n'agit pas de la même manière sur son smartphone, sur sa tablette ou sur son ordinateur. A partir de là, nous avons énormément investi, en repensant à chaque fois l'application selon le support. Sur le smartphone, il fallait miser sur la rapidité en permettant par exemple d'enregistrer le code de carte bleue. Pour la tablette, on a surtout travaillé sur les images, etc., en s'adaptant à chaque fois à l'appareil. Il est vrai que ces applications pour sept appareils, déclinées à chaque fois dans les pays où nous sommes présents, c'est un peu un enfer à maintenir. Surtout avec de nouveaux appareils et de nouveaux systèmes d'exploitation qui sortent tous les trois mois. Mais c'est aussi une des clés du succès, notamment en matière d'engagement. Parce que quelqu'un qui aime l'application viendra plus régulièrement sur votre site.

Nous avons mis beaucoup de moyens, en communicant énormément sur ces applications. Il y a des pays, par exemple aux Pays-Bas, où nous ne communiquons que sur l'application et nous avons 70% de trafic via le mobile.

Cela tient aussi à une organisation d'entreprise. Très souvent, j'observe dans certaines entreprises ou dans des grands groupes textiles, l'e-commerce ou en l'occurrence la mobilité sont des services à part. J'ai tenu à ce que le mobile soit traité partout et pas seulement en "silo". Nous avons eu cette philosophie dès le début. Aujourd'hui, en volume, nous sommes plus forts que des marques comme Carrefour!

Vous avez traduit ces hausses de volume rapides par un contrat avec Dispeo (filiale de 3SI qui gère, entre autres, les 3 Suisses), récemment annoncé. Comment s'est conclu cet accord ?

Nous avions grandi en multipliant les dépôts, donc on avait des problèmes de rationalisation. Nous avions des dépôts éclatés partout en France, donc des coûts élevés entre les dépôts, de camions etc. Il y a deux ans et demi nous sommes arrivés à la limite du modèle. Il fallait réinventer la logistique. Nous avons travaillé un an et demi sur un projet baptisé Logistique 2.0 destiné à faire sortir de terre un dépôt ultra-modernisé, ultra-mécanisé et qui nous permettait de réduire les délais et d'assurer les économies d'échelles avec plus de surface. Entre temps, nous avons été mis en contact avec le groupe 3SI - nous travaillions déjà avec Mondial Relay [l'une de ses filiales] - qui nous ont montré leur projet. Celui-ci était disproportionné pour les 3 Suisses, à l'époque et l'intelligence de Denis Terrien était de faire de cet actif un service pour les autres entreprises tout en réduisant les coûts. Il se trouve que l'entrepôt de Dispeo est l'un des plus modernes en Europe. Près d'une centaine de millions d'euros y ont été investis, c'est énorme. L'avantage est aussi qu'il est assez central, proche de la mer,  relié au centre de Mondial Relay.

Cet accord nous permettait en outre d'être prêts en trois ou quatre mois au lieu d'un an-et-demi Certes, créer son centre logistique propre était tendance chez les e-commerçants. Mais nous avons préférer leur sous-traiter cette partie et se concentrer sur ce que l'on sait faire de mieux : marketing, marques et développement, sans mobiliser notre trésorerie.

Comment répercutez-vous cet investissement?

Finalement, cela nous coûte moins cher. Nous étions peu mécanisés, cela nous coûte moins cher en main d'œuvre. Cela permet d'être plus agressifs en termes de prix, d'être plus innovants tant que nous sommes dans une phase de forte croissance.

Cette croissance vous allez également la chercher à l'étranger...

Nous sommes présents dans huit pays en Europe. Nous nous intéressons à de nouveaux marchés, comme l'Allemagne par exemple. Mais aussi des marchés plus lointains, comme le Brésil mais pas seulement. Souvent dans les pays émergents, les gens viennent au e-commerce parce que ce n'est pas cher. Au Brésil, porter des marques européennes est un facteur social différenciant, mais en raison des taxes, des conditions administratives etc  ces marques restent très chères. Donc internet est un levier important, surtout que c'est un pays très connecté. Cela dit, c'est compliqué. En raison par exemple de la rivalité entre les Etats du Nord et du Sud, il y a des dépôts qui se retrouvent au milieu de nulle part pour éviter certaines réglementations. C'est compliqué d'y aller en partant de rien donc notre parti pris est d'y faire une acquisition. Nous étudions actuellement la question.

Vous seriez allé aux Etats-Unis comme votre concurrent Vente Privée qui en est parti récemment?

Ça peut être une bonne idée. Mais je ne partage pas du tout l'avis de Vente Privée, qui est fourbe lorsqu'il attribue sa défaite au marché. Des acteurs comme Zulily coté en Bourse, Rue La La, Gilt, Beyond the Rack, un canadien, réalisent des millions de dollars chiffre d'affaires avec la vente événementielle. Le marché est fait pour ce métier, mais il ne se fait pas pareil qu'en France, c'est tout. On ne va pas aux Etats-Unis en livrant à trois semaines, on n'y va pas qu'avec des marques françaises, on n'y va pas avec aucune considération pour le marketing du type Google ou Facebook. Pour moi l'échec de Vente Privé n'est pas dans le marché mais dans la façon d'exécuter. En France il verrouille les marques avec des contrats d'exclusivité, aux États-Unis, le pays le plus libéral du monde, le combat n'est pas le même.

N'ayant pas leur offre en France, nous avons dû nous développer à l'étranger avec Google etc. Nous avons remis en cause notre modèle systématiquement dans les pays où nous allions. Donc les Etats-Unis, pourquoi pas, mais il faut beaucoup de moyens, il faut accepter de perdre énormément d'argent pendant un moment, parce qu'il y a une compétition marketing intensive etc. nous sommes encore trop petit pour aller sur un marché comme ça. Mais on ne se ferme pas.

Réagir

Votre email ne sera pas affiché publiquement
Tous les champs sont obligatoires

Merci pour votre commentaire. Il sera visible prochainement sous réserve de validation.

 a le à :