Le Club Med, réinventer la machine à rêves

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A quelques jours de la publication des comptes semestriels du Club Med ce vendredi, Jean-Jacques Manceau, rédacteur en chef adjoint à L'Expansion, vient de publier un livre sur le travail en profondeur effectué durant ces dix dernières années. L'objectif du groupe de tourisme est de faire évoluer cette marque d'un marché de masse à un marché plus sélectif, grâce à une "montée en gamme" de son offre. Ce livre propose une enquête sur toutes les actions mises en places en interne pour atteindre cet objectif. Ce travail de titans n'est pas terminé. Et une course de vitesse est engagée pour "Réinventer la machine à rêves". Même les fins connaisseurs du dossier trouveront intérêt à parcourir les pages de ce livre.

La Tribune - Vous  venez de publier un livre sur les dix dernières années du Club Med. Cette période a largement été consacrée à la montée en gamme du Club Med. Ce spécialiste des vacances a-t-il aujourd?hui une légitimité dans le luxe ?

Jean-Jacques Manceau - En voulant incarner une nouvelle forme de luxe, le luxe convivial, le Club Med fait un pari original. Dans un marché de l?hôtellerie de luxe est lancée dans une course au "toujours plus", et ou l?offre est surabondante, le Club a pris le parti de réinventer un produit basée sur le collectif, l?hôtel club haut de gamme. Partant du principe que les clients recherchent toujours la convivialité en vacances si elle est choisie et non pas forcée. Sur cette niche du marché de luxe ou il n?y a pas vraiment de concurrence, le Club Med intéresse principalement les familles les plus aisées. Et notamment celles des pays émergents (Brésil, Chine, Russie) qui n?ont pas les a priori négatifs sur le club que peuvent avoir les Français. Au contraire. Pour elles le Club Med est un produit haut de gamme. Cette clientèle de 60 millions de personnes est un gisement de croissance incroyable pour le Club Med. Si le club peut capter une partie de ces classes moyennes brésiliennes ou chinoises, le pari de la montée en gamme lancé par Henri Giscard d?Estaing, président du Club Med, en 2004 sera gagné.

Quels sont les atouts du Club Med pour séduire notamment une clientèle internationale déjà habituée au luxe ?

Pour séduire cette clientèle, le Club dispose de deux atouts principaux : une marque mondiale, la seule d?un secteur très atomisé. Et surtout 80 sites incroyables, parmi les plus beaux de la planète. En Chine, ou le Club Med incarne une certaine idée du luxe à la française, les taux de croissance du club sont remarquables. Dans ce pays où les familles choient l?enfant unique, l?offre famille avec l?encadrement des enfants est vraiment différenciante. Pour se lancer sur ce marché, le Club Med a choisi le ski, le produit sur lequel la qualité perçue du Club Med est la plus forte. De plus, le Club Med adapte son offre aux goûts de sa clientèle internationale. Ainsi, les trois nouveaux villages en construction : Buzios au Brésil, Salalah Beach à Oman et Sinaï Bay en Egypte sont plus spécifiquement dédiés aux attentes des nouvelles classes émergentes russes, brésiliennes ou même indiennes.

A la lecture du livre, on a l?impression que le public ignore beaucoup de qualités du Club Med et le compare donc injustement à la concurrence. Le Club Med est-il vraiment différent des autres formules d?hôtels-club ?

La généralisation des formules Club all inclusive et l?explosion des sites de comparaison et de ventes en ligne ont brouillé les cartes et les repères de la clientèle. Aujourd?hui la guerre des prix faciaux et les techniques yield management rendent la compétition très difficile pour le Club Med, souvent perçu comme beaucoup trop cher par rapport à la qualité de ses services. Pour creuser l?écart sur ses concurrents, le club a retravaillé quelques éléments clés de son offre encadrement enfant, notamment en créant les Passworld pour les ados et segmentant l?accueil enfant en trois niveaux (baby club, petit club et mini club). De même, deux innovations dans l?offre restauration ont permis "d?améliorer l?ordinaire" : le bar et snacking Inclus, l?intégration dans le forfait de tous les extras (boissons, snacks, etc...) et le service à l?assiette au buffet. Un chef réalise l?assiette devant le client. Aujourd?hui, le club travaille sur un autre élément clé de la formule club : l?ambiance et l?animation. Patrick Calvet, le patron des villages Europe est en train de mettre en place une filière "on stage" à Marrakech pour refaire du club, le passage obligé des nouvelles générations d?humoristes. En soixante ans, des centaines d?artistes sont passées au club (Canteloup, Bruel, l?équipe du Splendid, etc...)

Peut-on parler de réussite de la stratégie de montée en gamme alors que les profits se font toujours attendre ?

Depuis 2004, HGE a réussi à remobiliser les salariés de l?entreprise autour du projet de montée en gamme, à travers les plans stratégiques Cap sur l?incomparable et Magellan. C?est bien mais pas suffisant pour assurer le succès de l?opération. La montée en gamme doit mécaniquement améliorer les marges de l?entreprise malgré l?érosion du chiffre d?affaires liée à la fermeture des villages les moins confortables, les 2 tridents. C?est ce que le directeur financier Michel Wolfsofski appelle le cercle vertueux de la montée en gamme : "un client 5 tridents est beaucoup plus rentable qu?un deux". Reste qu?effectivement, la montée en gamme qui aurait dû se faire en quatre ans, a pris du retard. De l?aveu même d?Henri Giscard d?Estaing, cela a été beaucoup plus long que prévu. Si des évènements comme la grippe A, le Sras ou la crise économique et financière ont ralenti l?opération, aujourd?hui le marché attend de pieds fermes les premiers fruits de cette stratégie. Les résultats du premier semestre 2010 sont donc très attendus.

Le Club Med, Jean-Jacques Manceau, Editions Perrin, 20 euros.

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