Qui, de nos jours, n'est pas innovant ? Pour les grands groupes, l'innovation est devenue le leitmotiv de toute stratégie de marketing et de communication. À longueur de keynotes, leurs dirigeants vantent leurs capacités hors pair en la matière, affichant fièrement la part du chiffre d'affaires consacrée à la R&D, se rengorgeant du nombre de brevets déposés ou évoquant avec une pointe d'émotion les produits phares du passé... Mais ce faisant, ils oublient précisément que cela, c'était le passé et qu'à l'époque, leur entreprise n'était pas ce qu'elle est devenue : un monstre d'efficacité et de contrôle.

Dans les grands groupes tels qu'ils sont aujourd'hui organisés, dirigés et pilotés, l'innovation est morte. Oh, pas l'innovation incrémentale, qui consiste à toujours améliorer l'existant, à l'optimiser, à le moderniser et à l'enrichir de fonctionnalités nouvelles. Cette innovation-là, les grands groupes en sont passés maîtres. Non, ce qui est fondamentalement impossible dans un grand groupe, c'est l'innovation de rupture, le produit inattendu, fruit d'une imagination visionnaire, auquel nul ne croit et dont personne, pas même son inventeur, n'envisage toutes les implications. Bref, séduire le public avec un smartphone plus grand ou plus fin, pas de problème. Inventer le smartphone, c'est une autre histoire...

Apprendre à innover hors les murs

Dans les grandes organisations, l'innovation de rupture semble avant tout bridée par des obstacles d'ordre technique : des procédures strictes, des critères drastiques d'approbation des projets et des impératifs de résultat qui s'accommodent mal des incertitudes et des tâtonnements inhérents à l'innovation. Dès lors, on pourrait penser qu'il suffirait de réformer cet outillage, de l'assouplir dans certaines circonstances afin de retrouver des marges de manœuvre créatrices. Mais c'est en réalité impossible car cet outillage fait partie de l'essence même du groupe. Sa vocation, imprégnée dans sa culture profonde, dans la mentalité de chacun de ses collaborateurs, est d'être une machine d'une redoutable efficacité. Or, l'innovation de rupture est nécessairement une perturbation de l'ordre établi, un risque pour l'édifice si patiemment construit, et dans un grand groupe, les individus comme l'organisation ne peuvent le tolérer. Si l'on accorde davantage de liberté, ce ne peut être qu'une liberté surveillée, limitée dans l'espace, le temps et les budgets, et regardée par tous d'un œil suspicieux. Ainsi que l'ont déjà vérifié à leurs dépens nombre de startups ou d'intrapreneurs, un tel cadre est mortifère et impropre à la véritable innovation.

Les grands groupes sont-ils donc condamnés à ne plus innover qu'à la marge et à se positionner avec toute leur puissance, mais un temps de retard, sur ce que d'autres auront imaginé ? Pas nécessairement. Puisqu'ils ne peuvent plus innover en interne, les grands groupes doivent apprendre à le faire hors les murs. Autrement dit, co-innover.  Pour cela, il leur faut activer et élargir leur vaste écosystème de partenaires et de fournisseurs. Reconnaître la valeur de ceux qui ont plus qu'eux la capacité à s'engager vers l'inconnu. Mobiliser là les talents entreprenant, fourmillant d'idées et déterminés à changer le monde qu'il leur est désormais si difficile de recruter. Apporter à ces créateurs un juste soutien technique et financier, ni trop pour ne pas les étouffer, ni trop peu pour leur laisser le temps de travailler. Prendre le risque de miser sur eux avec l'espoir - mais pas la certitude ou l'exigence ! - d'en récolter un jour leur part.

Les trois facteurs clés du management de la co-innovation

Pour une entreprise habituée à user de sa position de force vis-à-vis de son écosystème et de codifier chaque interaction dans des processus stricts, manager la co-innovation est un exercice délicat. Il faut mettre en place avec ses partenaires un modus operandi spécifique, adapté à un environnement marqué par l'incertitude. Pour cela, le seul moyen est de nouer avec eux un « new deal relationnel », où la confiance va permettre de s'affranchir de règles excessives et forcément inadaptées. Concrètement, cela se traduira, par exemple, par des cahiers des charges allégés, et par un partage rééquilibré des coûts, des risques mais aussi des bénéfices futurs de l'innovation.

La réalité de ce « new deal » dépend de trois facteurs clés. Le premier, c'est l'engagement et la conviction du chef d'entreprise. Lui seul est capable de décréter un changement de posture, de poser les bases de la nouvelle approche, de faire émerger l'organisation ad hoc et d'assurer la continuité nécessaire au temps parfois long de l'innovation. Le deuxième facteur, c'est l'intervention d'un tiers garant, neutre et impartial, capable d'animer et de déminer ce processus coopératif, parfois en rupture avec des années d'antagonismes larvés. Enfin, le troisième facteur, c'est la persévérance. La co-innovation est un chemin ardu, exigeant, dont les retombées sont rarement immédiates. Tous les innovateurs savent avec Thomas Edison que le génie est fait à 99 % de transpiration mais les grandes entreprises ont parfois tendance à l'oublier. Il leur faut aussi (ré)apprendre à être patientes.

La France est sans doute le pays où cette réflexion a le plus de sens. Parce que notre économie est plus largement qu'ailleurs structurée autour de quelques groupes d'envergure mondiale. Parce que les relations d'affaires y relèvent souvent du rapport de force. Mais aussi parce que nous cultivons dans nos gènes une double culture rationnelle et créative dont l'extraordinaire potentiel reste sous-exploité. Et parce que chez les jeunes, mais aussi les moins jeunes, il y a une très forte demande de ce type de collaboration plus libre, plus épanouissante et plus valorisante. Si nos grands groupes osaient soulever, ne serait-ce qu'à leur périphérie, le couvercle de leurs critères usuels de performance, les résultats pourraient être fabuleux.

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LES AUTEURS

La société Trust Management Advisors-Stratorg est une société de conseil et de services aux directions générales dédiée au management par la confiance. Les auteurs ont forgé en son sein depuis 20 ans un corpus de méthodes et d'outils, en co-innovation à la fois conceptuelle et pratique avec des dirigeants et des sociologues. Ils prouvent au quotidien que si la confiance ne se décrète pas, elle se mérite, et se construit par l'élaboration d'un dialogue outillé et organisé.

Jean-Luc FALLOU (Insead, École des Mines) est le président de Trust Management Advisors-Stratorg depuis 1998, il est également le président-fondateur de Trust Management Institute.

Jacques LEFEVRE (Isae-Supaero) est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg et cofondateur de Trust Management Institute.

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