Les témoignages de patrons que j'ai recueillis - une cinquantaine, tous passionnants - nous apportent quelques éléments de réponse. Je distinguerais cinq temps : réaction, adaptation, questionnement, projection et anticipation.

Le temps de la réaction ?

Le premier réflexe des dirigeants fut de garantir la santé de leurs collaborateurs. Des protocoles sanitaires ont été mis en place dans l'urgence, puis ajustés au gré des annonces gouvernementales. Le télétravail a été déployé à grande échelle pour tous ceux dont les activités pouvaient être exercées à distance.

Ce qui frappe, c'est qu'une nouvelle relation de solidarité s'est instaurée entre dirigeants et dirigés. Les uns ont dû faire confiance à leurs troupes et celles-ci se sont mobilisées pour être à la hauteur. En bref, ils se sont serrés les coudes.

Sur le plan financier, les entreprises ont dû préserver leur trésorerie : plans de « maîtrise » des coûts, réduction exceptionnelle des dividendes...et ce dans un contexte où le maintien des politiques monétaires accommodantes permettaient de faire « rouler la dette » sans encombre.

Le rôle joué par les pouvoirs publics a été évidemment déterminant. Bien que coûteuse pour les finances publiques, leur action est saluée par les dirigeants interrogés, avec néanmoins une certaine discrétion, ce qui n'est pas surprenant quand on sait que beaucoup ont toujours été critiques sur toute intervention de l'État dans l'économie.

Après plusieurs mois de crise, les entreprises ont commencé à sortir la tête de l'eau, réalisant alors que les évènements leurs permettraient d'envisager des transformations plus structurelles. Le temps de la réaction a laissé place au temps de l'adaptation.

Le temps de l'adaptation ?

De nombreux témoignages mettent l'accent sur le rôle de la crise comme accélérateur de transformations dans l'organisation et le fonctionnement interne des entreprises.

L'exemple du télétravail est assurément le plus emblématique, celui-ci étant pérennisé dans la très grande majorité des entreprises, mais in fine limité le plus souvent à deux ou trois jours par semaine. Après l'engouement des débuts, beaucoup ont compris que le télétravail intégral n'était pas soutenable. Le distanciel crée trop de distance ! Il peut menacer ce qui fait le sel de l'entreprise : la rencontre avec l'autre.

Une évolution des pratiques managériales en est résulté tout de même, avec l'émergence d'un management reposant sur plus d'autonomie, de confiance et de responsabilité. La crise a démontré à des patrons « old school » que jouer la carte de la confiance et de la responsabilisation pouvait se révéler payant.

Enfin l'environnement juridique des entreprises est devenu mouvant. L'extraordinaire inflation réglementaire de la période a été peu remarquée : les entreprises ont dû digérer 36 nouveaux textes par jour au premier semestre 2020 !

Heureusement quand les premiers vaccins ont été annoncés, les regards ont à nouveau pu se tourner vers l'avenir. Qu'allait-il se passer une fois la campagne de vaccination terminée et a pandémie maîtrisée ? Cette interrogation a conduit au 3ème temps.

Le temps des questionnements ?

Le paradoxe c'est que les questionnements se sont alors aggravés.

L'un des défis majeurs identifiés par les dirigeants à l'occasion de la crise, l'urgence climatique, a saisi les consciences. Globalement, tous s'accordent pour voir dans la lutte contre changement climatique l'un des grands défis du XXIème siècle.

Parallèlement la crise sanitaire a mis en lumière notre dépendance dangereuse vis-à-vis du reste du monde. Dans la perspective d'une souveraineté accrue et d'un éventuel désastre écologique, certains anticipent une économie qui serait à terme réorientée vers la satisfaction des besoins vitaux.

Le défi numérique est également abondamment mentionné. La crise a accéléré de façon incroyable la digitalisation des entreprises. Les mesures sanitaires, à commencer par les confinements, ont fait exploser les ventes en ligne, le télétravail, l'enseignement à distance ou la télémédecine.

Malgré l'incertitude, plusieurs défis - écologique, numérique, social - sont identifiés par les dirigeants, les conduisant à définir des stratégies pour agir sur le long terme. Ce temps, c'est celui de la projection.

Le temps de la projection ?

De ce point de vue il y a eu, je crois, une autre prise de conscience. Les entreprises ont toutes intégré la nécessité de sortir du très court terme en balisant des scénarios bien au-delà de l'horizon immédiat. Et dans un monde où plus rien n'est certain, la grande majorité des responsables prônent l'agilité et la flexibilité pour s'adapter aux changements futurs.

Beaucoup de dirigeants souhaitent une plus grande décentralisation du pouvoir au sein de leur organisation. Ils savent par ailleurs que l'effort de digitalisation doit être accru massivement, ce qui suppose un énorme effort de formation, encore très insuffisant.

Une autre volonté ressort clairement des contributions : afficher des objectifs extra-financiers en vue d'avoir un impact positif sur la société. Car l'action d'une entreprise est de plus en plus jugée sous le prisme des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).

La tendance est telle que presque personne n'a invoqué le risque de conflit avec le « devoir de performance » auquel sont soumises les entreprises vis-à-vis de leurs actionnaires. Le terme « création de valeur », autrefois tant plébiscité, n'apparaît qu'une fois ! Mais soyons honnêtes : quelques-uns évoquent tout de même la nécessité de sortir des logiques financières.

Le temps de l'anticipation ?

Le temps n'est pas encore venu de conclure cette histoire par une réflexion plus approfondie des leçons à long terme. Trop de vies ont été sacrifiées pour oser reconnaître au virus des vertus positives. Et pourtant nous avons plus appris en quelques mois qu'en plusieurs années. Et tout n'est pas négatif.

Nous avons vu deux cents laboratoires travaillant ensemble sur la planète réussir des avancées inimaginables en quelques semaines ; les nouvelles technologies amener le travail chez les hommes alors que nos sociétés ont fait l'inverse depuis toujours ; l'immense dévouement de milliers de blouses blanches que nous traitions hier encore avec indifférence ; le danger à faire d'une puissance lointaine et inamicale notre fournisseur unique. Surtout, nous avons enfin vu les hommes faire passer le souci de la vie avant celui de la production.

Soyons positif : nos entreprises ont pour l'essentiel tenu le choc ! À ce jour les chefs d'entreprises ont été à la hauteur, pour la plupart. Maintenant il faut aller de l'avant ! Il faut aussi espérer que les bonnes résolutions des temps de crise vont résister après le retour au calme. Mais l'optimisme est un sport de combat.

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(*) Bernard Attali fut notamment président d'Air France, délégué à l'aménagement du territoire, administrateur de nombreuses entreprises et magistrat conseiller à la Cour des comptes. Il est l'auteur de plusieurs essais et vient de publier un nouvel ouvrage : « La fin des habitudes : les patrons et la crise ».